全世界的公司都在进行转型，以适应资讯竞争时代之际，公司开发无形资产的能力，远比他们投资、管理有形资产的能力更具决定性的影响力。几年前因为体认到这项改变，我们介绍一个观念，称为「平衡计分卡」。平衡计分卡在传统的财务指标之外，还补充了三种观点的绩效指标：顾客、内部业务、学习与成长（请参阅图「转化愿景与策略：四种观点」）。计分卡使公司在追踪财务成果的同时，也能监督未来成长所需要的无形资产。计分卡不是要取代财务指标，而是要补充财务指标的不足之处。

　　近来，我们看到一些公司已经超越我们对计分卡的早期认知，他们发现计分卡可做为新策略管理制度的基础。在这个用途上，计分卡揭露传统管理制度中的一项严重缺点：无法将公司的长期策略与短期行动连结起来。

　　许多公司的营运及管理控制制度，是环绕着财务指标和财务目标建立的，与公司达成长期策略目标的过程没有太大关系。因此，大部分公司的重点都放在短期财务指标上，造成策略发展与执行上的落差。

　　使用平衡计分卡的经理人，无须将短期财务指标当做公司绩效的唯一指标，计分卡让他们引进四项新的管理流程，能将长期策略目标与短期行动连结（请参阅图「管理策略四流程」）。

　　第一项新流程转化愿景，帮助经理人在组织的愿景及策略上建立共识。无论高阶主管的立意有多好，模糊的使命宣言，像是成为「同业中最优秀」、「第一流的供应商」、或是「完全授权的组织」等等，很难转化为营运用语，因此无法对基层的行动提供有用的方向。对于要照着愿景及策略宣言而行动的人来说，这些宣言必须以一套整合的目标和指标来表达，做为成功的长期推动力，而这整套目标与指标须经全体高阶主管的同意。

　　第二项流程沟通及连结，让经理人能在组织中向上及向下沟通他们的策略，并将策略与部门和个人的目标连结。传统上，部门绩效是以财务绩效来衡量，而个人的奖酬制度也建立在短期的财务目标上。计分卡提供经理人一个方法，让组织内各阶层都了解长期的策略，也让部门、个人的目标与长期策略一致。

　　第三项流程业务规划，这使公司能整合业务及财务计画。几乎现今所有的组织都在推动一大堆改革计画，各有其成功范例，也都有管理大师和管理顾问大力鼓吹，瓜分了高阶主管的时间、能量及资源。经理人发现，要整合这各式各样的方案来达成策略目标，是相当困难的，因此常常让人对这些计画失望。但是，如果经理人将其雄心勃勃的策略目标，做为平衡计分卡的指标，用来决定资源分配及设定优先顺序，他们就能采行、整合那些可以帮助他们达成长期策略目标的方案。第四项流程回馈及学习，使公司有能力从事所谓的「策略学习」（strategiclearning）。现行回馈及检讨流程的重点，集中在公司、部门或员工个人是否能达成财务预算目标。有平衡计分卡做为管理制度的中心，公司可以由其他三种观点──顾客、内部业务流程、学习及成长──来监督短期的结果，同时以最近的绩效来评估策略。计分卡因此让公司能修正策略，即时反映学习的成果。我们研究过或一起合作过的一百多个组织中，没有任何一家在实施第一张平衡计分卡时，是打算要发展一套新的策略管理制度的。但是，每家公司的高阶主管都发现，计分卡提供了许多重要管理流程的架构和焦点：部门及个人目标设定、业务规划、资本分配、策略方案、回馈及学习。在建立计分卡时，高阶主管已开始了改革的过程，而这超出了当初只为了扩大绩效指标的想法。

　　举一家保险公司的例子来看，我们暂且称之为「全国保险公司」，当他们开发第一张计分卡时，是为了要创造成为「保险专家」的新愿景。但是当全国保险开始使用计分卡后，执行长及高阶管理团队接着订出新的策略，还革新了公司的管理制度。执行长后来还发表一封公开信，告诉全体员工，全国保险从此将使用计分卡及计分卡所蕴含的哲学，来管理公司。

　　全国保险用了三十个月的时间，一步步建立起他们新的策略管理制度，每一步都代表一个渐进的改善（请参阅图「公司如何建立策略管理制度」）。在这反覆的行动过程中，使该公司能在制度稳定之前，将每一项管理流程都重新思考两到三次，之后才成为全国保险整体的管理制度。至此，执行长才能够将公司转型，让每个人把焦点集中在达成长期策略目标上；这不是纯财务的架构所能做得到的。

　　化愿景为行动

　　某家工程营造公司的执行长，在与高阶管理团队一起着手研拟使命宣言达数个月之后，接到一名现场工作的经理打来的电话，这名经理慌乱地说，「我希望您能了解，我相信公司的使命宣言，也希望能按照使命宣言来做事。现在我有一位客户在我这里，我应该怎么做？」就像许多组织一样，该公司的使命宣言宣示公司的企图心：「使用高品质员工，提供超越客户需求的服务。」但是这位现场经理及员工，还有他的客户，都不知如何将这些话转化成适当的行动。这通电话使执行长了解到，使命宣言与员工的认知之间，存在极大的鸿沟，员工不知道他们日复一日的行动，要怎么做才能对实现公司的愿景有所贡献。大都会银行（非本名）由两家彼此竞争的银行合并而成，在建立平衡计分卡时，该银行也发现同样的鸿沟。高阶管理团队认为，他们已经对新组织的整体策略达成协议：「向目标顾客提供卓越的服务」。研究显示出，在现有及未来可能的顾客中，有五个基本的市场区隔，各有不同的需求。然而在讨论顾客观点的指标时，虽然二十五位高阶经理人均同意策略中的字句，但是，每个人对「卓越的服务」都有不同的定义，对「目标顾客」也有不同的看法。

　　在为平衡计分卡四种观点订定营运指标的过程中，大都会银行的二十五位主管，不得不厘清策略宣言的定义。最后，他们同意用新产品及服务来刺激收益成长，同时决定三个最值得开发的顾客群。他们为提供给目标市场顾客的特定产品及服务，订定平衡计分卡的指标，同时也为和每个市场区隔中的顾客建立关系，订出评估指标。计分卡同时也显示，银行必须改善员工技能及资讯系统，才能为目标顾客创造价值。因此，平衡计分卡强迫银行的高阶主管达到共识，继而将愿景转化为对负责实践愿景的员工有意义的语言。

　　沟通与连结

　　一家国际性大石油公司的高阶主管抱怨说：「这个行业中最顶端的十个人，现在都比过去更了解策略。可惜的是，我们不能把知识装在瓶子里，让大家都能分享。」如果应用平衡计分卡，他们就能做到知识共享及经验传承。与我们合作过的一家公司，他们在建立平衡计分卡时，非常慎重地让三个不同层级的主管参与其中。高阶主管团队订出财务及顾客目标，然后动员下面两层主管的才能与资讯，让他们订出内部业务流程、及学习和成长目标。这两项目标能达成财务及顾客目标，例如，在了解顾客对准时送达相当看重之后，他们就找出一些在内部业务流程上，公司必须做得很好的地方，诸如处理订单、排程、运送等。为了这么做，公司必须重新训练前线的员工，并改善他们使用的资讯系统。他们也针对关键流程、员工及系统的能力，开发绩效评估指标。

　　在建立计分卡时让管理阶层广泛地参与，虽然会花较长的时间，但也有许多优点：可以将较多经理人的资讯融入内部目标；经理人可以更了解公司长期的策略目标；广泛的参与可以对达成目标带来更强的投入感。但是，让经理人愿意采行计分卡，只是将个人行动连结到公司目标的第一步。平衡计分卡告诉每个人，组织正尝试为股东及顾客，达成什么样的目标。但是，要将员工个人绩效与整体策略结合，计分卡使用者通常必须做到三件事：沟通与教育、设定目标、连结奖酬与绩效指标。

　　沟通与教育

　　一项策略的实施，应该从教育负责执行的人开始。虽然有些组织倾向于将策略保留在高层，但是大部分的组织则相信，应该将策略由上而下散布。广泛的沟通计画，能与全体员工分享策略，也分享为了使策略成功，必须达成的关键目标。这项计画可以由只做一次的事件开始展开，如分发手册、简讯，以及召开面对面沟通的会议。有些组织在布告栏上张贴公告，说明、解释平衡计分卡的指标项目，然后每个月更新这些指标的结果。有些组织使用电脑「群组软体」（groupware）及电子布告栏，将计分卡传到每位员工桌上的电脑；透过同样的媒体，员工也可对如何达成或超越目标的作法，提出建议。整合各单位策略的平衡计分卡，在组织中应该也要往上、向公司总部及董事会成员沟通。利用计分卡，业务单位可以用一套连结财务与非财务的全面指标，量化长期策略，并与高阶主管对长期策略彼此沟通。这样的沟通，可以让主管及董事会知道，公司有这样一套为竞争而设计的长期策略。这样的指标也可以做为回馈的工具，以及权责划分的基础。如果代表长期策略的指标无法发挥作用，或是无法执行得很好，即使能达成短期财务目标，公司的绩效表现仍不理想。

　　平衡计分卡可以在董事会之外，做为与外面的股东沟通之用吗？我们相信，当高阶主管对计分卡指标监督策略绩效、及预测未来财务表现的能力，有了信心之后，他们就能够找到与外面投资人沟通这些指标的方式，而无须泄漏公司在竞争上极为敏感的资讯。

　　斯堪地亚（Skandia）是一家总部位于瑞典的保险及财务服务公司，它在年报之外还出版一本称为《业务导航》（The Business Navigator）的报告，以「帮助我们航向未来，并刺激更新及发展」。这份刊物叙述斯堪地亚的策略，及做为沟通及评估之用的策略指标，同时报导年度中公司在这些指标上的绩效成果。这些指标是为每一个营运单位量身订做的，包含市场占有率、顾客满意度及保留率、员工能与员工沟通平衡计分卡，可以提高员工对公司长期策略的投入程度与责任心。如同大都会银行的一名主管所说，「平衡计分卡不仅能激励员工，也能赋予责任。」

　　设定目标

　　然而，光了解公司的目标不足以改变许多人的行为。组织里高层的策略目标及指标，必须转化为营运单位及个人的目标及指标。

　　一家国际性石油公司的探采小组开发出一种技术，可以让个人为自己设定与组织目标一致的个人目标。他们创造了一种小型、可折叠的个人计分卡，员工可以放在口袋或皮夹中随身携带（请参阅图「个人计分卡」）。这份计分卡包含三层资讯：第一层叙述公司的总目标、指标、及预期成果；第二层则是将公司的目标转化为单位的目标；在第三层，公司要求个人及团队指出他们的目标中有哪些与公司及单位的目标一致，以及他们可以采取哪些行动来达成目标。同时，该公司也要求员工为他们的目标订出最多五项的绩效指标，并为每项指标设定预期达成的成果。个人计分卡帮公司将公司及单位目标与员工做沟通，让员工能将总目标转化为对他们工作有意义的任务及目标，也让员工将这些资讯随时带在身边。

　　将奖酬与绩效指标连结

　　奖酬制度应该与平衡计分卡的指标连结起来吗？有些公司相信将财务报酬与绩效连结，是很有力的激励工具，因此快速地朝向建立这种连结发展。例如，一家石油公司，我们暂且称为先锋石油公司，将计分卡做为奖酬的唯一计算基础。这家公司主管红利中的60％，是依照目标达成的情形，用四项财务指标加权计算：资本报酬率、获利率、现金流量及营运成本。其余的40％，则与顾客满意度及环保责任（如空气及水的排放变化比率）等指标连结。先锋石油的执行长认为将奖酬制度与计分卡连结，使整个公司与策略连结在一起，他说，「就我所知，没有任何一家竞争厂商有这么紧密的连结关系，这种作法为我们带来很大的成果。」这种连结虽然很吸引人，也很有力量，但也有风险。例如，公司是否有正确的计分卡指标？是否有有效、可靠的资料支持这些指标？在达成指标目标的过程中，是否可能产生不想要或预期不到的结果？这些问题是公司要好好想想的。

　　另外，传统上公司的奖酬制度，在处理多重指标的情况时，会给每项指标一个权重，然后计算其各项指标达成的成绩，加总后成为总成绩。但是，如果一个单位在某些指标上有超过目标许多的达成率，但在其他指标上却远远落后，这并非公司乐见，但总成绩却可能很高，公司也必须付出奖金。比较好的作法是为关键策略指标设立最低门槛，如果有任何指标的表现低于门槛，将没有任何奖金。这样的设计，应该可以激励员工，在短期及长期绩效之间有较平衡的表现。

　　然而，有些组织因为引进平衡计分卡，已经不那么强调短期、以公式计算的奖酬制度了。我们研究过的一家公司采取一种折衷的作法，将营业单位经理人的奖金以两种同样权重的标准计算：过去三年的财务目标达成率，加上一些出自评分卡的顾客服务、内部业务流程、学习及成长观点等主观的绩效表现。平衡计分卡在奖酬制度中扮演决定性角色，是毋庸置疑的，

　　但这个角色明确的定义，则须等到有更多的公司尝试过将奖赏与计分卡指标连结后，才能更为清晰。

　　业务规划

　　「空中楼阁」是一位高阶主管形容他们公司长期规划流程的用语，相信这也是许多公司的情形，因为这些公司以财务为基础的管理制度，未能将改革计画、资源配置，与长期策略的优先顺序连结在一起。

　　问题出在大部分组织在规划策略、分配资源及做预算时，都有不同的程序与组织单位。在做策略规划时，高阶主管每年都会有几天到外地专心讨论，由资深的企画开发经理或外面的顾问来协助讨论。这几天讨论的结果表达了公司对未来三年、五年、或十年期望的策略规划。通常，这些规划的下场都是在主管的书架被摆上十二个月，很少付诸实行。在此同时，资源配置及预算则由财务部门的职员分开进行，他们为未来一年的收益、费用、利润及投资，订定财务目标，预算上的财务数字，几乎与策略计画的目标没有什么关系。

　　公司经理人在下一年度的季报及月报会议中，讨论的是哪些资料呢？通常只有讨论预算，因为定期检讨的焦点在比较每个生产线的实绩与预算。什么时候才会讨论下一次的策略计画呢？可能是在下次高阶主管年度会议上，当这些高阶主管要设立新的三年、五年、或十年计画时，才会再拿出来检讨吧！

　　建立平衡计分卡的过程，迫使公司整合他们的策略规划及预算程序，因此能帮助公司确认，编列的预算能支援他们的策略。计分卡的使用者从计分卡上的四种观点，选择他们的进度指标，并为每一项指标设立目标。然后，决定要采取哪些行动来达成目标，从四种观点中找出他们要采行的指标，在​​他们所选的策略路径上，建立能标示进度的短期里程碑。建立一份计分卡，能让公司结合财务预算与策略目标。例如，风格公司（非本名）的一个部门承诺要达成由执行长指示的一项目标，而这项目标看起来简直是不可能的任务：在五年内让收益成长一倍，而在公司目前的策略计画中，预期的收益数字比这个目标整整少了十亿美元。这个部门的经理在考量过各种方案后，认为必须从五个要素提高绩效：新开分店数、每家分店的顾客数、每家分店进门参观者转为实际购买者的比例、现有顾客的保留率、每名顾客的平均购买金额。

　　这名经理先定义收益成长的关键要素，然后针对每项要素设立目标，结果很轻易地达到执行长所要求、极具挑战性的目标。建立平衡计分卡的过程，就是厘清策略目标，然后找出数项关键要素。这个过程也创造了管理组织中各项改革计画的架构。这些改革计画，包括组织再造、员工授权、时间基础管理（time-based management）、全面品质管理等等，都能带来改革的成果，但也同时互相争取稀少的资源，包括最稀少的资源：高阶主管的时间及注意力。

　　举例来说，大都会银行在合并后不久，即引进七十多项改革方案。这些改革方案的目的在创造一个更具竞争力、更成功的机构，但这些方案却未能适当地整合成一个整体策略。在建立公司的平衡计分卡后，大都会银行的经理们放弃许多改革方案，像是净利颇高的个人行销。同时，也将其他方案整合进较符合公司策略目标的方案，例如，公司的经理人将一项加强基层销售技术的计画换掉，代之以一项将销售人员重新训练的方案，使他们成为顾客可以信赖的财务顾问，能将新产品销售给三大顾客群。这家银行能做这些改变，都是因为计分卡让他们对达成策略目标所需要的计画，有比较深入的了解。

　　在定义策略并找出提升绩效的要素后，计分卡使经理人能专注于改善或重建对组织策略成功最关键的流程；这清楚地说明了计分卡如何将行动与策略连结在一起。连结策略与行动的最后一个步骤，是建立平衡计分卡指标的短期目标，或称为里程碑（milestone）。经理人对于这些行动在什么时候、要完成多少进度的想法，即透过里程碑具体表达出来。

　　在建立里程碑时，经理人所做的就是扩展传统预算流程，加进策略及财务目标。详尽的财务规划仍然很重要，但是财务规划所用的财务目标，常忽略了平衡计分卡的其他三种观点。在一个整合的规划与预算流程中，主管一方面继续为短期财务绩效做预算，一方面也能引进顾客、内部业务流程、学习及成长观点的短期目标。有了这些里程碑，经理人可以持续测试策略背后的理论，以及策略的实施。

　　在业务规划流程的最后，经理人应该设立四种观点的长期目标；他们应该提出所需的策略方案，并分配资源给这些方案；他们应该为指标建立里程碑，标示出达成目标的进度。

　　回馈与学习

　　一家工程公司的执行长告诉我们，「有了平衡计分卡，我可以持续测试我所订的策略，这就像是进行一项即时的研究。」这正是计分卡应该赋予高阶主管的能力：让他们能够在执行策略的任何时点，都能知道策略是否能发挥作用，以及如果不能，原因何在。

　　转化愿景、沟通及连结、业务规划这三项管理流程，对策略执行很重要，但在这个难以预测的世界，仍然不够。这三者形成重要的「单一循环学习过程」（single-loop-learningprocess）；称为「单一循环」是因为目标保持不变，而任何脱离目标的行为，都是需要加以补救的瑕疵。这个单一循环过程，并不需要重新检查现行的策略、或执行策略所用的技术。

　　今天大部分的公司在多变的环境中营运，所用的策略都相当复杂。虽然在策略刚实施时能产生效果，但随着经营环境的改变，可能就会失去效果。在这样的环境中，新的威胁与机会不断产生，公司必须有克里斯．阿契瑞斯（ChrisA rgyris）所谓的「复循环学习」（double-loop learning）的能力，这样的学习，将改变人们对因果关系的假设及理论（请参阅《哈佛商业评论》，一九九一年五／六月，〈教导聪明人如何学习，Teaching SmartPeople How to Learn〉一文）。

　　预算检讨及其他以财务为基础的管理工具，不能让高阶主管进入复循环学习。首先，是因为这些工具只从一种观点来看绩效；其次，因为它们不包含策略学习，而策略学习必须包括收集回馈资讯、测试策略的基础假设、并做调整。平衡计分卡正提供了策略学习的这三项要素。第一，它说明公司共同的愿景，清晰地定义公司要达成的结果及营运上的用语。平衡计分卡传达出一个完整的模式，将个人的努力、成就与业务单位的目标连结在一起。

　　第二，计分卡提供一套策略回馈系统。经营策略可以被看做是一套因果关系的假设，策略回馈系统必须能用来测试、证实、及修正业务单位策略的基础假设。在业务规划流程中建立短期目标或是里程碑，让主管可以预测绩效提升要素的改变，及伴随而来的一项或更多特定目标的改变。以大都会银行的主管为例，在员工可以有效地销售多种财务产品给新旧顾客之前，他们必须先预估要花多少时间改善训练及资讯系统；他们同时也必须预估销售的效果会有多大。

　　另一个组织则尝试衡量不同观点指标间的连结强度，以确认平衡计分卡所假设的因果关系（请参阅图「公司如何连结四种观点的指标」）。结果这家公司发现，学习及成长观点中的「员工士气」指标，与顾客观点中的「顾客满意度」指标，两者之间有显著的相关性。而「顾客满意度」则与「请款单的快速付款」相关，这种关系使应收帐款大幅下降，因而提高使用资本报酬率。这家公司还发现学习及成长观点中的「员工士气」与「员工提案数」两项指标间的相关性，以及「员工提案数」与「修改重做」（内部业务流程的一项指标）为负相关。这些强烈的相关性可帮助组织确认他们的经营策略。然而，如果经过一段时间，还无法证实原先预期的相关性，这对主管而言是一项警讯，代表策略背后的理论可能行不通。

　　尤其在大型的组织中，需要花费相当长的时间，才能累积足够的资料，来记录平衡计分卡指标之间的相关性及因果关系。在短期间内，主管要对策略效果做评估，必须靠主观及质化（而非量化）的判断，只有当累积的资料愈来愈多之后，组织才能较客观地估计指标间的因果关系。但是，光是让经理人有系统地思考策略背后的假设，就已经比目前用短期营运结果来做决策的情况，更为进步了。

　　第三，计分卡可以使策略检讨变得更为容易，而策略检讨是策略学习所必需的。传统上，公司利用公司与部门主管间每月或每季召开的会议，来分析最近一期的财务结果。会议讨论的焦点集中在过去的绩效，以及解释为何财务目标未能达成。平衡计分卡因为说明了绩效提升要素与目标间的因果关系，使公司及业务单位主管能利用定期的检讨会议，来评估各单位策略的有效性及策略执行的品质。如果单位内的员工及经理人已推行绩效提升要素（例如员工再训练、资讯系统的建立、新财务产品及服务），但后来他们无法达成预期的目标（例如增加目标顾客的销售量），表示策略背后的理论可能是错误的，销售量不如人意就是一项早期的警讯。经理人应该严肃看待这类警讯，重新思考他们对市场条件、顾客价值的取向、竞争对手的行为、公司内部能力等的结论。检讨的结果可能是重新肯定对目前策略的信念，但对计分卡上策略指标间的量化关系稍做调整。不过，他们也可能决定，以市场情况及公司内部能力的角度来看，单位需要不同的策略（例如复循环学习）。无论是哪一种情况，计分卡都能刺激重要主管去思考策略是否有效。能让组织中决策阶层主管去学习（也就是策略学习），正是平衡计分卡的特点，对于想要创造一套策略管理制度的人而言，这是最宝贵的。

　　迎向新的策略管理制度

　　许多公司采用早期平衡计分卡的观念，来改善他们的绩效评估制度，结果得到具体、但范围较小的成效。采用这些观念，可帮助公司对想要改善的绩效，进行确认、建立共识，并且集中焦点。近来，我们看到一些公司扩大平衡计分卡的使用，把它当做一套整合、可重复使用的策略管理制度的基础。这些公司使用计分卡来

　　●厘清及更新策略。

　　●向全公司沟通。

　　●让单位、个人目标与策略一致。

　　●将策略目标与长期目标及年度预算连结在一起。

　　●确认各项策略方案，并使之一致。

　　●进行定期绩效检讨，以了解及改善策略。

　　平衡计分卡使公司的各项管理流程合作无间，且能将整个组织的焦点集中在长期策略的执行。全国保险公司的平衡计分卡，提供执行长及其经营团队一个中心架构，使他们围绕着这个中心架构，重新设计公司管理制度的每个细节。同时因为平衡计分卡架构中包含的因果关系，制度中一个部分的改变，会加强其他部分的改变。因此，在三十多个月的期间，该公司的每项改变，都增加让组织迈向共同方向的动力。

　　若没有平衡计分卡，大部分的组织在改变方向、及引进新的策略及流程时，都无法达到愿景及行动的一致性。平衡计分卡提供了一项管理及实施策略的架构，同时又能容许策略自行演进，以因应竞争、市场、及技术环境的改变。