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如何进行成本管理

  一、前言
 
  经营决定成败,管理决定成本。经营者的方向往往是公司成败的关键,而管理的好坏,决定达成目标所需耗用资源的多寡,公司有好的管理,就能运用最经济的成本来达成目标。在消费者导向的时代,能够借着公司内部的管理升级,做好节流的工作,企业才能继续存活下来,成本管理更显重要。
 
  大部分公司的老板不一定喜欢把成本摊在阳光下供管理干部检讨,深怕未来会带来不必要的麻烦;但企业的活动或交易最终都反映在成本,能够把成本变成为最佳的管理资讯,是可以达到管理事半功倍的效果。
 
  二、掌握成本管理的四大方向
 
  1.由高阶带动到形成政策,从观念、信念到共识。
 
  高阶经营干部有很强的企图心,对公司的经营理念、愿景、目标及策略有共识,并具有贯彻执行的企业文化,这是无往不利的团队。
 
  首先由会计部门负责进行会计科目定义说明及各项费用计算基准的设定(公司、成本中心及产品别),而各部门主管及相关人员必须参与,藉由过程的参与来提升对成本的了解。确认实际成本的搜集计算方式后,召开宣导会说明,只有透过不断的教育训练,才能让员工具备基本的成本认知是首要工作。
 
  财务部门按月产出实际成本,先以当期跟上期比较,找出问题、持续改善为原则。
 
  落实3~6个月后,召开标准成本设定检讨会,由成本中心提出自己的目标,并透过发表及检讨,完成目标的设定。对标准的设定过程愈有了解,未来在分析改善的过程中,就愈是容易深入的了解原因。最后,透过不断的教育训练或搭配其他的奖励方式,来达到全员要有成本意识的境界。
 
  2.成本管理『随时性』,从大费用着眼。
 
  成本管理过程的掌控,一切都规范在标准管理流程的细节内,只要有异常点发生,能够立即的提出异常改善措施去解决,及时的将损失降至最低,亦即做到随时掌握,并能随时作出改进,不要等报表出来再加以改善,已经是慢了。养成随时要有成本意识的习惯,杜绝不必要的浪费,如爱惜公物、随手关水电…等。
 
  管理者必须要学会掌握20-80管理原则:把时间用在处理20%重要少数事务,达到80%成效;而不是把时间用在处理80%琐碎的多数事务,仅仅达到20%成效。对小问题采取小题大作、抓小放大,把所有小问题都看成是重点,这种因小失大、乱枪打鸟的弊病,是一般管理者常犯的毛病。表面好像解决问题,其实内在人心的失望及抹煞创意的精神,其杀伤力不在话下,它是浪费资源的,况且也得不到预期的效果。
 
  在成本的结构中,原料约占50%-70%,直接人工约占15%-20%,其他是制造费用及销管费用,所以从原料及直接人工的降低成本最有效的方向。如何降低原料的采购单价及现场的实际耗用量?如何提高现场人员的生产效率?是当下最重要的课题。
 
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  3.进行成本分析,从『成本控管』到『成本改善』。
 
  所谓「成本分析」系根据成本资料所显示的问题点,并深入了解实际状况,以追根究底的彻底精神,发掘异常,加以改进,以求得合理的成本,作为管理上的依据以及经营决策的基础。成本分析的实施步骤:
 
  1.财务部门分析报表的产出。由专责单位分析,找出问题点。
 
  2.召开检讨会。按月定期召开检讨会。由最高经营者、各成本中心负责人及一级主管参加。
 
  3.提出改善对策。由责任归属部门针对问题点,进行了解状况、原因分析及提出改善对策。
 
  4.进行跟催及效果确认。由专责单位负责。
 
  成本控管即是要有量入为出的观念,一切以达成目标为前提,这是基层干部应该具备的成本责任。成本改善是针对差异较大的费用科目,进行以下步骤:1.搜集原始相关资料。2.进行原因分析:逐项深入探讨。3.提出改善案。
 
  以下是一般制造业进行成本改善的方向:
 
  1.直接材料
 
  (1)价值分析技巧之运用。
 
  (2)设计最佳化。(标准零件、轻薄短小、容易制造或非过度之品质)
 
  (3)物料需求计划合理化。
 
  (4)采购资讯的搜集与运用;协力厂要多元化;甄选及辅导协力厂。
 
  (5)强化议价能力。
 
  (6)运用采购技巧:谈判技巧的熟练;大量采购(一次订购、分批交货…)
 
  (7)适质、适时及适量之相互配合。(适时进料减少库存)
 
  (8)仓储管理合理化。
 
  (9)呆料退回原供应商或活用呆料。
 
  (10)减少损耗及品质不良。
 
  2.直接人工
 
  (1)提升工作者之效率或努力度。
 
  (2)选用熟练工人。
 
  (3)生产线平衡改善。
 
  (4)实施奖工制度。
 
  (5)不雇用非必要之高薪员工。
 
  (6)运用动作经济原则,改良工作方法及制造程序。
 
  (7)减少停工时间。(减少欠料、设计不良、品质不良或设备故障之情形)
 
  (8)减少非必要之加班时间。
 
  (9)减少换线次数及时间。
 
  (10)使用自动化机器或治工具以减少工时。
 
  (11)减少品质不良造成之重作。
 
  3.制造费用
 
  (1)组织结构改善、减少间接人工占直接人工之比例。
 
  (2)减少物料消耗。
 
  (3)物品储存井然有序,并严格实施门禁管制。
 
  (4)运用离峰电力费率、推动省电措施。
 
  (5)集中办公。
 
  (6)改良机器设备,并处理无用机器设备。
 
  (7)提高机器设备的总合效率。
 
  (8)减少费用核准程序,增加授权范围或权限。
 
  (9)剔除异常费用或开支,控制各项费用。
 
  (10)管制治具、工具及模具。
 
  (11)减少事务手续及表单。
 
  4.重视隐性成本,从结果到过程。
 
  企业管理者决不能为了杜绝浪费或弊端,而必须要动用超过省下浪费或弊端的隐性预防成本来达到目的。如:为了省下用人成本作了较低薪资的政策,不仅新进人员的素质不好,而且必须要发更多的学习成本,展望未来显现的效益,也不容易达到预期的目标。或为了降低招募的成本,无法在各部门的需求日期内招到足够、合适的人,需求部门却由于缺人,而无法达到企业的目标,造成更大的损失,真是得不偿失。
 
  凡事必须以公司整体长期的成本及利益作考量,只要利益大于成本或在预期的未来是可以回收,当然就值得我们去选择执行。看问题时一定要有高度,不要只看见眼前的好处,应该以长期公司组织的利益角度为前提来思考,才能够产生有利公司的长远作法。
 
  整个成本管理的推动步骤中,从过程(会计科目的定义、各项费用基准的设定、召开标准成本设定说明会)到结果(定期成本的检讨及改善),务必让员工都能参与,只有透过了解整个推动的过程,才容易知道问题的所在。而降低成本的想法也一样,结果出了问题,一定从投入及过程中去寻找原因,从真正原因下的对策,才是属于有效的永久对策。
 
  三、结论
 
  掌握成本管理的方向,是推动成本管理的成功关键。做好由高层的支持到全员有共识,推动中更要注意成本的随时性,若要降低成本从原料、直接人工占成本权重的项目,或与标准成本差异较大的费用着手改善,而且必须注重隐性成本,从过程找出异常的真正原因,拟定改善对策到行动计划,落实执行,相信就能够导引企业的成本管理走向成功之路。