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多罚少奖的绩效考核 如何调整?

  上一回我们分享了,如何说服老板拿出工资以外的钱作绩效奖金?有卡卡进一步提问:多罚少奖的绩效考核,员工积极性不高,如何调整?
 
  解答这个问题,我们首先要明确两个概念:日常管控和绩效考核。
 
  我们用一个案例来说明:目前,大多数企业都会有扣罚的机制,比如迟到、早退,或者没按规定着装、在办公室抽烟、没有遵守工作规范、违反了某个行为准则等等,企业会对你进行批评、教育,扣罚,这些就属于日常管控,而不属于绩效考核。绩效考核是管绩效的,迟到、旷工、违反行为准则等等,对绩效是没有伤害的,比如我今天迟到了,我的绩效就差了吗?其实也许迟到对绩效并没有影响。比如我今天旷工了,我可能在家工作,或者利用时间在外面拜访客户,企业说,即使你在家工作或拜访客户,但规定是要请假的,因为大家在等你开会,你破坏了团队精神,因此你的日常管控被扣了分,被处罚,但也许绩效考核还是好的,因为你把绩效做好了。
 
  所以日常管控和绩效考核是两个不同的概念,它们虽然有联系,但又是两个不同的领域,不同的领域需要用不同的方式来管理。日常管控用日常管控的方式,无论是根据基本规则没做到被扣罚,做到了可能有积分,可能有奖分,但是不会扣钱,日常管控中,我们不提倡以扣罚为主,提倡以正文化去激励,但它的模式一定和绩效考核是要有区分的。
 
  那么,企业为什么要做绩效考核呢?做绩效考核如果只是用来提要求,用来扣钱,用来规范员工的行为,那我们就将传统的日常管控和绩效考核混为一谈了。
 
  一个企业一定要有日常管控的,比如说考勤,它是低价值的,但它有价值,它有需求,一个团队如果没有共同的作息时间,没有基本规则,那怎么叫团队呢?那不就是一盘散沙了,你9点钟来,他10点钟来,那团队还搞什么。所以,考勤、作息时间是有一定价值的,虽然,我们不提倡用这个来付费,来作为薪酬的主要依据,但它是一个团队运营、团队协作、团队管理、团队文化的最基本的规则。有的企业员工可能是半夜工作的,个性化的企业是不会有太多要求,只要在规定的时间实现你的价值,通过利益驱动完成规定的任务。但是条条框框在大多数传统企业肯定是存在的,所以日常管控在传统企业是有一定价值的,必须要加以维护,我们所有人都要有这样最基本的认知。
 
  有效的绩效考核系统建立被列为国内企业十大管理难题之一。绩效考核是一门管理技术,具有较强的专业性。因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等),其敏感度无以伦比,所以一定要关注员工的感受与需求。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者,没有绩效考核管理经验,也没有参加系统的学习,只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料,就开始做起绩效考核,结果可想而知。
 
  目前,我们一些企业实施的绩效考核多罚少奖,被员工认为是扣工资的工具,受到中层管理者和员工的抵制,参与积极性不高,主要存在几个方面的大问题:
  一、绩效考核与企业战略实施相脱节。
  二、绩效考核的核心目的不明确。
  三、企业内大多数部门认为绩效考核只是HR部门的责任,各级主管不够配合绩效考核的工作。
  四、组织绩效、团队绩效和个人绩效没有有机地的衔接起来,存在差异。
  五、绩效考核指标没有重点,建立的考核指标没有很好地将员工业绩、价值结合起来,引导员工的行为趋向组织的战略目标。
  六、员工追求短期绩效而忽视长期绩效。
  七、忽视员工的实际参与,绩效考核无论从绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈都比较缺乏员工的参与。
 
  那么,如何调整好多罚少奖的绩效考核呢?
 
  第一要做好管理模式区分,很多多罚少奖的绩效考核背后肯定有日常管控在里面,它们是互相穿插的,如果没有有效的区分开来,看起来就是有很多的处罚,比较少的奖励,员工就会误解说,一推行考核就是扣我们的钱,其实它属于日常管控范畴,不是真正的绩效考核。
 
  第二,绩效考核的目的是为了促进绩效改进,要让员工做绩效改进,更多的是要以激励为主,所以如果要调整的话,应该是以激励为导向。
 
  为什么要以激励为导向呢?如果想要员工做的更好,老板就必须给员工更多的动力。我们想想看,压力和动力哪一个在现代形势下更有价值?举个例子,比如公司去年做了5000万,今年要求做7000万,做不到就扣钱,做到就给你更多的好评、奖励,这就是压力模式。再比如公司去年做了5000万,今年还是要求做5000万,超过了就给你奖励,不断的奖励,但老板不会给你加固定的工资,而是通过奖励给你增加收入,这就是动力模式。
 
  这两种模式之间,一个是先加了工资,然后做减法,如果你做不到就扣你的钱。一个是通过个人的劳动和创造不断增加你的收入。一个是以压力扣罚为导向,一个是以加法正激励为导向,哪一个方式相对更好?看过就应该心中有数了。我们不能说这两种方式绝对都是利大于弊,一定有一个比较,哪一个方式员工更能够接受,更符合人性,更能够提倡员工在创造价值之后得到更高的收入。
 
  第三,压力模式、处罚文化在现代还是有很多企业这样做的,这样做的结果是什么呢?压力之下,员工会看到自己的收入有所减少,虽然我们在背后给员工增加了工资,但是依然对他的既得利益做减法。处罚文化很容易导致员工对企业的归属感下降,导致员工的流失和对企业的认可度下降。因此,我们要把压力模式、处罚文化调整为动力模式、激励文化。动力模式就是告诉员工,用加薪方式来增加收入进行激励设计,将处罚文化改为奖励和正激励的导向,增加员工对企业的认可,提高员工的归属感,这就是绩效考核的目标所在。
 
  现在我们对绩效考核有很多错误的认知,比如有人说,绩效考核就是要考核员工的工作结果,认为它只发挥这样的价值。其实绩效考核的根本就是绩效管理,绩效管理的根本就是如何通过绩效来带领团队,改进绩效增加凝聚力,这是绩效考核要去到的结果,所以目前对绩效考核的错误认知大行其道,最后导致你根本做不下去。
 
  一个好的绩效文化,就是要把绩效管理的目标很清晰的定位在以上三个位置。当企业的绩效文化、价值观定位后,整个管理就会围绕这个来设计,就不会错到哪里去。方向对了,错也不会错到哪里去,方向错了,南辕北辙,再努力也没用。所以说选择大于努力,选择正确的模式,努力就有价值;选择错的模式,努力就没有意义。因此,要将绩效考核的思路调整到正确的模式上,调整到正确的绩效文化价值观上,以此来明确绩效管理的目的,区分绩效管理和日常管控有的区别,来进行有针对性的设计。