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「解读」真正有效的绩效管理是什么

  绩效管理的重点应该是「绩效」,而非只是管理。
 
  许多企业都感觉到传统绩效管理的争议性,甚至质疑其效益。有些企业也在尝试改革,例如,微软(Microsoft)在2013年11月宣布放弃执行了二十多年的员工分级评等制度,因为过度强调竞争及评鉴结果,最后激化了内部恶性竞争、妨碍成员合作与组织创新,反而限制了组织的整体综合效益。
 
  〈绩效管理再进化〉一文,介绍了德勤公司对绩效管理的研究及革新;它放弃传统的强制分级评等(Forced Ranking or Stack Ranking,将员工绩效从最好到最坏分不同等级,各等级有不同的比率分配),改用更为即时的「绩效速览」(performance snapshot)及「每周一次的检视」(weekly check-in)等做法。更重要的是本文提出了四个关键的观念和行为的转变:
 
  从关注过去转变成关注未来
 
  传统的绩效管理过度关注(甚至只关注)「考核」过去一年的绩效,在作业上把重点放在绩效指标的设定,并一层层地分配下去,然后根据其完成度来评鉴绩效。KPI(关键绩效指标,Key Performance Index)的出现,进一步使大家努力设定容易评鉴及比较少争议的指标,很自然更偏重于「定量」及立竿见影的短期指标,导致员工和主管利用游戏规则进行操作,比如营造氛围或运用各种手段压低业绩目标,在跨季或跨年等关键时刻,人为地延后或提前部分业绩,结果是愈擅长操作的人愈占便宜,绩效管理变成操弄数字的职场游戏,对企业的真正绩效不见得有利,有时甚至有害。评鉴结果也失去其客观性。
 
  例如,评定A的员工表现不一定真的是A,C也不一定是C,评鉴结果弄不清到底是真实反映绩效,还是反映操作绩效的能力和结果?反而可能有意无意间鼓励了作虚弄假、不择手段、铤而走险等不当行为,最糟时甚至造成「劣币驱逐良币」的严重伤害。
 
  其实绩效管理的目的就是为了整体绩效最大化,而且不只是过去一年的绩效,还要有利于未来绩效。「绩效考核」就像医学上的「年度健检」,检查呈现的结果是过去累积成当下的健康状况,但我常说,只有精准的诊断不会让你更健康,要依据诊断结果做出适当的处方、治疗、调理才会更健康。
 
  本文提出的「关注未来」是要让主管跟员工把重点放在能做什么?该做什么?拟出有助于明年及未来绩效的做法。其中,很特别的是他们发现与其要求主管去评估部属的能力或绩效,不如要求主管评估未来他要对员工采取的行为:我要给他最多的加薪和奖金、我要留住他、我要升迁他、及他会不会对我的团队和客户造成问题等四项「绩效速览」。
 
  从聚焦于管理到聚焦于绩效
 
  管理是手段是过程,绩效才是目的,但传统的绩效管理很自然地聚焦于「管理」,却忘了让绩效及潜能充分发挥的初衷,结果造成本末倒置的后果。这就像考试是为了评鉴,并提高学习效益的手段,实况却变成考出好成绩比实际的学习效果更重要。绩效考核的结果,跟奖励、升迁有直接因果关系,所以也造成了同样的偏差。结果就是上有政策、下有对策,例如,轮流作庄、拿新人垫底、讨好主管等违背初衷,但普遍存在的操作手法。
 
  这就像树和树荫,即使我们要的是最大的树荫来停车或乘凉,但长期的作为必须聚焦于能做什么让树长得高大,枝叶茂盛,未来才能真正享受更大的树荫,而不是舍本逐末,只拼命地盯着树荫做文章。
 
  将绩效管理聚焦于「绩效」而非「管理」,会帮助主管更加重视部属如何才能适才适所,并帮助部属潜能(也就是未来的绩效)最大化,同时也让员工更关注提升自己,以符合企业未来的需要。这样才能人尽其才,充分发挥企业的能力和潜力。
 
  在企业里营造「高绩效文化」,比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。
  从重视控制到重视情境
 
  传统的观念是主管要控制员工的行为和绩效,而绩效管理是最直接的控制工具和手段。但新生代,尤其是知识工作者,更重视个人的自主性,他们不喜欢被控制。加上工作环境的改变,比如跨地区、跨时区、跨组织的互动;电邮、电话、视讯、Line等虚拟互动,也实际上更难控制。倒不如重视如何创造良好的情境和生态环境,更能激励员工的主动性和积极性,自动自发地投入工作。
 
  「发现和发挥员工的优势」是让绩效提升最关键因素;德勤的调查,也证实最直接影响绩效的三大关键因素是:「我每天都有机会做我最擅长的」、「我的同事很重视工作品质」、「公司的使命启发了我」。这跟孔子说:「知之者不如好之者、好之者不如乐之者。」道理是相通的。把这三个因素处理好,员工自然就进入「乐之」的状态,即使废寝忘食也乐在其中。
 
  在企业里营造「高绩效文化」,比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。
 
  这道理就像是拍照,要拍出好照片,除了相机(制度和工具),还要有适合的摄影师(主管)及摄影对象(风景或人物),更重要的是还要有好的光线和摄影环境(文化);只有好相机是拍不出好照片的。
 
  这又像有良好的家风,孩子就有自我激励和自我约束的意愿和能力,就不必去控制他们的一举一动。这就是老子「无为而治」的最高境界。
 
  从秋后算帐到即时沟通
 
  传统的年度考核,就像秋收之后要算一算总帐,企业也需要年度财报,如果平时没认真作帐,到了年底,大家就得加班,甚至还被迫做一些手脚来美化帐目。
 
  德勤的新制度把重点放在「即时沟通」,和每季的「绩效速览」,这就像平时认真做好周报、月报、季报,到了年底的年报,只是一个总结的作业,不怕突然有意外,而且平时还能及时发现和解决问题。
 
  更特别的是他们的新制度还主张由部属主动安排每周或每季的面谈,这完全颠覆了以主管为主导的传统做法。主管都是「一人管多人」,加上有些主管会回避直接面对部属告知「坏消息」的压力,经常就有意无意间以「忙」、或「不清楚」作借口。改成新做法之后,主管就没借口,也比较没有压力了。
 
  对企业绩效管理的启示
 
  这种改变让员工有空间自主管理绩效,这种「自己的绩效自己救」的氛围,肯定更有利于形成企业的高绩效文化。
 
  有些企业根本就没有绩效管理,只有绩效考核,却认为这就是绩效管理的全貌。这就像学校盛行「考试主义」。尤其是在KPI(关键绩效指标)、MBO(目标管理,Management by Objectives)等工具被引入之后,更经常流于考核的程序、工具和手段,而忘了目的。只有少数企业,真正掌握到「绩效管理」的精神,但却顶多只做到将重点放在「管理」。真正做到致力于未来绩效最大化的A+级企业,绝对是凤毛麟角。
 
  怎么用比用什么工具更重要
 
  话虽如此,但我有点担心的是,看完此文之后,有的读者可能会误以为既然KPI有这么多问题,不如把它废掉。但德勤不在绩效考核时用KPI,并不表示它在日常管理不用KPI了,这是两回事。任何管理工具是否能发挥作用,除了本身有效性,还取决于情境、使用的人和用法是否适合。重点是不要迷信,或误用、滥用。
 
  另外一点值得担心的是,有些读者可能误以为德勤革新绩效管理制度,只是为了要省下时间。其实简单作个计算,德勤一年花两百万小时在绩效考核上,如果除以全球65,000名员工,平均每年对每位员工用三十小时做绩效管理;但实施新制度后,单单只算每周的即时沟通,如果平均每次三十分钟,一年五十周就是25小时,加上季度和年度作业,不见得能省多少时间。其实德勤绩效改革的重点,是要让付出的时间产出有价值的成果,换句话说,是为了提升「投资报酬」。
 
  反观有些企业,一直以来,愿意每年为每位员工投资三十小时做绩效管理的有多少呢?人才管理上的投资一定有成本,但不投资的机会成本也许更大。只是短期没感觉,等到有感觉时往往大势已去,奢谈靠人才转型,却再也来不及了。
 
  而话说回来,投资也不一定是愈多愈好。一定要把握好投资报酬,在过与不及之间取得平衡。
 
  本文提到对绩效管理的反思,正提醒了我们,如果企业期待能够转型升级成功,应该要特别恶补企业文化及人才管理这两门功课。
 
  韩非子说:「上君尽人之智,中君尽人之力,下君尽己之能」。过去我们靠尽己之能和尽人之力就足以打天下,但未来如果不能尽人之智,企业不仅会浪费既有人才的才智潜力,更势将流失更多人才;不只不能攻下新的疆域,还必将失去原本辛苦打下的江山。
 
  本文介绍的绩效管理新思维和方法,对营造一个真正重视人才,让人才能各展其才、各尽所能的企业环境,有一些很实用的启发,也能提醒我们认真面对绩效管理的迷思和挑战,希望我们能消化及反思,并依自己的企业状况启动变革。

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