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浅谈:企业年度经营计划制定

  经营企业的目的是有效的运用有限的资源,追求最大的利益。年度经营计画包括销售、生产、人事、财务等计划,计划的结果要以年度预算的方式来展现,因此年度经营计划的成果可以预先得知,若是经营成果无法达成时,可以即时调整计划或采取因应措施,以免经营不善而招致企业倒闭的危机。
 
  为有效执行年度经营计划,必须由各部门在总经理的经营方针下共同拟定经营计划与行动方案落实去执行,藉由团队的努力才能达成公司的经营目标,不仅可凝聚团队的士气,亦可满足企业员工自我实现的满足感。
 
  年度经营计划必须实施成果与原订计划相互比较,如有负差异时可以立即追查原因,采取必要的改善行动;在好还要更好的原则下,消除不必要的浪费,降低成本,让企业体质更加强壮。
 
  经营环境日趋恶劣的情况下,企业的经营莫不不断追求经营绩效。年度经营计划由各部门自订量化绩效指标,当企业目标达成时给予适当的奖励,可以激发全体员工士气,不断的创造更佳的业绩与获利。
 
  贰、年度经营计划之规划
 
  一、年度方针
 
  (一)经营分析与年度方针的关联性:
 
  完成经营分析后,对全公司的经营实绩以及经营环境已以全盘性的认识,接着需要总经理揭示全公司的年度经营方针,各部门在公司的经营方针下展开年度的经营计划。
 
  (二)经营方针拟定的原则如下:
 
  1.包括年度经营的想法;
 
  2.能用数字确实表明达到的成果;
 
  3.经过全公司各成员的努力能够达成;
 
  4.在不违反公司经营基本方针的原则下,因年度不同而可能有相当的差异;
 
  5.在无法达成方针订定的目标下,须适时修订。
 
  年度经营方针实例如下:
 
  三、年度利润计划
 
  “利润”为企业之血液,不仅用于维持之生命,且为促进企业发展之原动力。企业之经营期最终目的虽然不在追求最大之利润,但任何企业倘不能获得合理而应有之利润,除了无法永续经营之外,亦无法对股东分红配息,更难为员工改善生或顾客维持良好之关系。利润计划之重要性由此可知。利润目标设定的方法如下:
 
  (一)利润成长率模式:目标利润=前一年度纯益*(1+预估利润成长率)
 
  (二)资本获利率模式:
 
  1.前一年度资本获利率=前一年度税前利润/前一年度总资本
 
  2.参考前一年度资本获利率设定计划年度资本获利率
 
  3.当年度利润目标=计划年度总资本*计划年度资本获利率
 
  为确保利润计划确实可行,可利用下列公式验证:
 
  损益两平点=(全公司固定费用+目标利润)/边际利益率
 
  损益两平计算后,再与预估之销售目标金额进行比较,若损益两平点高于销售目标,表示目标利润不可行,应另行调整;反之目标利润可达成,可以进行销售计划展开工作。
 
  四、销售计划及预算
 
  (一)目标金额之决定:
 
  1.计划年度销售目标金额=前一年度销售实绩*(1+计划度成长率)
 
  2.计划年度销售目标金额=前一年度销售实绩+计划年度开拓新市场目标金额(或新产品目标金额或新客户目标金额)
 
  3.计划年度销售目标金额=(公司固定费用+目标利润)/(销售毛利率)
 
  (二)销售配额:销售目标金额确定后为能表示更具体的内容,需要实施销售配额。可按产品别、地区别、客户别等方式进行销售金额之分配,企业可依照实际状况进行配额,方便后续追踪比较。
 
  (三)销售预算之编制:
 
  1.销售收入预算:于计划年度销售金额及销售配额确定后,此金额即为销货收入金额。
 
  2.推销费用预算:可用最近数年各项费用科目之平均比率乘以销货收入即可得各费用科目之预算,累计各费用科目即得推销费用预算。
 
  五、生产计划与预算
 
  (一)生产计划量=计划年度销售量+计划年度期末计划库存量-前一年度期末预计库存量。接单式的生产计划量由业务部门负责预估。
 
  在计算后续之直接材料、直接人工、制造费用所需之标准人工、机器小时、材料成本或是损耗率等基本资料必须在平时即与建立。而各种费用率亦须随着年度方针所揭示的比率适时调整。
 
  (二)直接材料预算:
 
  1.各产品各材料需求量=各产品生产计划量*单位用量*(1+损耗率)
 
  2.各材料成本预算=各材料标准单价*各材料累计需求量
 
  3.材料成本预算=累计各材料成本预算之和
 
  (三)直接人工计划及预算:须准备计划年度之行事历、计划之稼动率、计划出勤率、标准人工小时等资料
 
  1.各产品各月之标准人工小时=各产品标准人工小时*各产品各月计划生产量。
 
  2.各产品各月需求人力(人)=各产品各月标准人时/计划稼动率/计划出勤率/每人每月工作时数
 
  3.各月需求人数=累计各产品各月需求人力
 
  4.各月直接人工预算=各月需求人数*每人每月平均薪资
 
  5.直接人工预算=累计各月直接人工预算
 
  (四)设备计划及制造费用预算:
 
  1.设备计划:
 
  (1)预估各类设备稼动率,尤其是瓶颈设备之稼动率。
 
  (2)各产品各类设备之需求时数=各产品计划年度计划生产量*各产品别在各类设备每单位产量标准工时/各类设备预估稼动率。
 
  (3)各类设备需求时数=累计各产品各类设备之需求时数
 
  (4)各类设备需求台数=各类设备需求时数/该类设备可用时数
 
  以上时数之统计以年度计算。
 
  2.制造费用预算:
 
  (1)直接制造费用:可直接归属至各产品成本之各项费用。(例如:外包加工费、外包管理费、模具费、换模、试模之准备成本等)。
 
  (2)间接制造费用:不易归属至各产品成本之各项费用。区分如下:
 
  a.间接人工费用:指制造部门非直接参与制造现场之用人费用。(例如:课长或助理人员等)。
 
  b.间接材料费用:凡非属于直接材料的材料成本均属之。(例如:机械使用之润滑油、搬运使用之手套等)。
 
  c.其他费用:属于制造工厂发生的费用(例如:不直接用于生产之水电费、修缮费、文具用品、清洁用品等)。
 
  (3)编制制造费用预算:
 
  a.将计划前一年度各项制造费用实际发生之费用转换成该年度预估之费用(一般经营计划均在计划年度之第四季开始进行,因此须将实际发生费用转换成该年度预估费用)
 
  b.参考年度经营方针揭示之方向(例如:降低加工成本…等)适时调整各项费用之预算目标。
 
  c.汇整所有之制造费用编制计画年度之制造费用预算。
 
  六、销管费用预算
 
  (一)内容:包括销售部门、管理部门(企划、会计…等)、支援部门(生管、品管…等)之费用,这些部门较不易因生产量之增减而成比率之增减,均纳入固定费用的范围。
 
  (二)编制预算:
 
  1.各部门将计划前一年度各项制造费用实际发生之费用转换成该部门年度预估之费用。
 
  2.参考年度经营方针揭示之方向(例如:薪资调整、提高工作效率…等)适时调整各部门之预算目标。
 
  3.汇整所有销管部门之预算编制计画年度之销管费用预算。
 
  七、固定资产投资计划及预算
 
  在生产设备方面之合理化、自动化、省能源化以及在间接人员方面之合理化、e化,已经是时代所趋。因此在固定资产必须作适当投资,以保持企业之竞争力。固定资产投资计划与预算作法如下:
 
  (一)经营主管政策性指示之投资项目及各部门预估所需之固定投资项目填写「固定资产投资调查表」。
 
  (二)呈报经营主管准后送财务部门,汇整编列投资预算。
 
  八、财务计划
 
  年度经营计划最后是以预算的方式呈现。呈现的方式包括:预估损益表、预估资产负债表、预估资金计划表。完成报表后,须与计划年度的经营方针进行比较,如无法达成计划目标,应由经营主管与各部门主管参阅「年度经营计划规划流程图」(图一)的流程进行调整,直到经营主管同意为止。
 
  参、年度计划执行、评价、修订与激励
 
  一、计划务必执行
 
  年度经营计划是要透过全公司各部门配合执行才能够达成,各部门应该将其计划的目标及预算制订成报表格式,每月定期将其实际执行之成果填于表内并比较目标及预算之达成状况。
 
  二、执行务必追踪与改善
 
  为了确认计划执行之成效,企业高阶主管必须定期实施追踪,一般以一个月追踪一次较为适当,而且最好在每月初5日内进行​​,以免时间过迟而影响改善时效;资讯来源尽量以ERP系统其可靠性较佳。
 
  对于无法达成目标或预算者应及时进行原因分析、采取矫正措施,同时纳入次月重点追踪的对象。若持续无法达成目标或预算,高阶主管就必须与执行部门进行深入探讨了解原因,如因环境重大影响者亦可对年度经营计划作必要之修订。
 
  三、成果必须共享
 
  企业年度经营计划之达成,乃是各部门共同努力之成果,应给予适当之激励,这不仅是对员工努力成果的一种肯定,亦可激励员工士气,同时对企业未来提升业绩带来正面的效果。企业应制定适当的激励办法对全体员工进行适当的奖励。