摘要：

企业应结合自身实际，形成一套具有自身特色的管理体系。只有增强风险意识、形成体系，并用系统性制衡加以监督，或许企业才可真正成为“御风”高手。 　　


据媒体报道，在近日召开的中央企业全面风险管理提升专题培训班上，国务院国资委副主任邵宁说，尽管不少中央企业已经启动风险管理工作，但某种程度上将其作为响应国资委的号召，重视程度和工作主动性远远不够。 　　

事实上，早在2006年，国资委就出台发布《中央企业全面风险管理指引》(简称《指引》)，国务院国资委主任王勇也多次强调全面风险管理的重要性与作用。毫无疑问，风险管控能力强是世界一流企业必须具备的核心竞争力之一。如何有效应对风险已成为企业管理者需要面对和解决的重要课题。 　　

中国国有企业经历了确立风险意识的阶段，正走在逐步完善体系形成系统性制衡的路上，最终将实现对风险全面、有效的管理的目标。 　　

回顾管理学理论发展的过程不难发现，近代风险管理是与经济发展紧密相联的。比如保险就是集中客户风险并有效加以控制，继而从中营利的一种商业模式。目前，国内对企业风险的定义是，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以用能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存). 　　

我国企业的风险意识也是在市场经济逐步深化后形成的。在计划经济时代，风险管理更集中于国家层面，而非具体的企业层面。大部分企业对风险的认识都经历了从无到有，继而逐步完善的过程，其中不少还是在现实教训面前建立了风险意识，并逐步建立起相关的机制对此加以识别与控制。 　　

想控制风险，机制与体制的建立必不可少。在国有企业内部应采取多项措施来保证体系的完善，包括建立集团直属的风险管理委员会、常设风险管理部，并考虑按业务板块设置风险监控小组等。总之，要通过各种措施形成一张“网”，把风险置于“网”中，加以识别和控制。 　　

此外，从高层至基层人员中培训出一批风险管理专业人员，形成专业队伍也很重要。因为，制度再完善也需要通过人来执行。而这样一支队伍可以保证风险管理落到实处而并非只停留在纸面上。而有专人参与才能真正做到“全面与到位”，把风险管理体系建设变成全公司所有部门共同参与的系统工程。 　　

完善的组织体系保障了全面风险管理具备充足的资源，从而把工作落到实处。通过以上种种方式的有效结合，最终实现全面风险管理中的“三早”，即早发现、早识别、早应对，真正做到把风险造成的损失降至**。 　　

纵观企业经营中的问题，很多是因为缺乏有效的监督与制衡导致的。针对此种情况，制定具有系统性的制衡策略是非常必要的解决方法，即把前台、中台、后台严格分开。比如，前台负责业务处理，中台主要进行风险管理，后台负责财务，独立运行并相互进行监督。此种管理形式可有效识别交易中重大风险因素，从而加以管理。 　　

同时，对员工的考核也要做到位。比如，对中台经理进行360度评估，评估结果与晋升及薪酬调整直接挂钩。通过此方法尽可能保证风险管理从业人员的素质与技能在满足现有要求的基础上，得到不断完善与提升。总之，以上系统制衡的措施就是让企业有机会建立灵活、制衡的风险管理体系，从而有效堵住实际运行中可能出现的漏洞。 　　

综上所述，企业全面风险管理工作作为一项长期、复杂的系统工程，涉及面广、责任性强。企业应该在充分消化《指引》的基础上，结合自身实际情况，形成一套具有自己特色的管理体系，有效保障企业拥有稳定营利和发展的能力。