绩效管理的重点应该是「绩效」，而非只是管理。

　　许多企业都感觉到传统绩效管理的争议性，甚至质疑其效益。有些企业也在尝试改革，例如，微软（Microsoft）在2013年11月宣布放弃执行了二十多年的员工分级评等制度，因为过度强调竞争及评鉴结果，最后激化了内部恶性竞争、妨碍成员合作与组织创新，反而限制了组织的整体综合效益。

　　〈绩效管理再进化〉一文，介绍了德勤公司对绩效管理的研究及革新；它放弃传统的强制分级评等（Forced Ranking or Stack Ranking，将员工绩效从最好到最坏分不同等级，各等级有不同的比率分配），改用更为即时的「绩效速览」（performance snapshot）及「每周一次的检视」（weekly check-in）等做法。更重要的是本文提出了四个关键的观念和行为的转变：

　　从关注过去转变成关注未来

　　传统的绩效管理过度关注（甚至只关注）「考核」过去一年的绩效，在作业上把重点放在绩效指标的设定，并一层层地分配下去，然后根据其完成度来评鉴绩效。KPI（关键绩效指标，Key Performance Index）的出现，进一步使大家努力设定容易评鉴及比较少争议的指标，很自然更偏重于「定量」及立竿见影的短期指标，导致员工和主管利用游戏规则进行操作，比如营造氛围或运用各种手段压低业绩目标，在跨季或跨年等关键时刻，人为地延后或提前部分业绩，结果是愈擅长操作的人愈占便宜，绩效管理变成操弄数字的职场游戏，对企业的真正绩效不见得有利，有时甚至有害。评鉴结果也失去其客观性。

　　例如，评定A的员工表现不一定真的是A，C也不一定是C，评鉴结果弄不清到底是真实反映绩效，还是反映操作绩效的能力和结果？反而可能有意无意间鼓励了作虚弄假、不择手段、铤而走险等不当行为，最糟时甚至造成「劣币驱逐良币」的严重伤害。

　　其实绩效管理的目的就是为了整体绩效最大化，而且不只是过去一年的绩效，还要有利于未来绩效。「绩效考核」就像医学上的「年度健检」，检查呈现的结果是过去累积成当下的健康状况，但我常说，只有精准的诊断不会让你更健康，要依据诊断结果做出适当的处方、治疗、调理才会更健康。

　　本文提出的「关注未来」是要让主管跟员工把重点放在能做什么？该做什么？拟出有助于明年及未来绩效的做法。其中，很特别的是他们发现与其要求主管去评估部属的能力或绩效，不如要求主管评估未来他要对员工采取的行为：我要给他最多的加薪和奖金、我要留住他、我要升迁他、及他会不会对我的团队和客户造成问题等四项「绩效速览」。

　　从聚焦于管理到聚焦于绩效

　　管理是手段是过程，绩效才是目的，但传统的绩效管理很自然地聚焦于「管理」，却忘了让绩效及潜能充分发挥的初衷，结果造成本末倒置的后果。这就像考试是为了评鉴，并提高学习效益的手段，实况却变成考出好成绩比实际的学习效果更重要。绩效考核的结果，跟奖励、升迁有直接因果关系，所以也造成了同样的偏差。结果就是上有政策、下有对策，例如，轮流作庄、拿新人垫底、讨好主管等违背初衷，但普遍存在的操作手法。

　　这就像树和树荫，即使我们要的是最大的树荫来停车或乘凉，但长期的作为必须聚焦于能做什么让树长得高大，枝叶茂盛，未来才能真正享受更大的树荫，而不是舍本逐末，只拼命地盯着树荫做文章。

　　将绩效管理聚焦于「绩效」而非「管理」，会帮助主管更加重视部属如何才能适才适所，并帮助部属潜能（也就是未来的绩效）最大化，同时也让员工更关注提升自己，以符合企业未来的需要。这样才能人尽其才，充分发挥企业的能力和潜力。

　　在企业里营造「高绩效文化」，比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。

　　从重视控制到重视情境

　　传统的观念是主管要控制员工的行为和绩效，而绩效管理是最直接的控制工具和手段。但新生代，尤其是知识工作者，更重视个人的自主性，他们不喜欢被控制。加上工作环境的改变，比如跨地区、跨时区、跨组织的互动；电邮、电话、视讯、Line等虚拟互动，也实际上更难控制。倒不如重视如何创造良好的情境和生态环境，更能激励员工的主动性和积极性，自动自发地投入工作。

　　「发现和发挥员工的优势」是让绩效提升最关键因素；德勤的调查，也证实最直接影响绩效的三大关键因素是：「我每天都有机会做我最擅长的」、「我的同事很重视工作品质」、「公司的使命启发了我」。这跟孔子说：「知之者不如好之者、好之者不如乐之者。」道理是相通的。把这三个因素处理好，员工自然就进入「乐之」的状态，即使废寝忘食也乐在其中。

　　在企业里营造「高绩效文化」，比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。

　　这道理就像是拍照，要拍出好照片，除了相机（制度和工具），还要有适合的摄影师（主管）及摄影对象（风景或人物），更重要的是还要有好的光线和摄影环境（文化）；只有好相机是拍不出好照片的。

　　这又像有良好的家风，孩子就有自我激励和自我约束的意愿和能力，就不必去控制他们的一举一动。这就是老子「无为而治」的最高境界。

　　从秋后算帐到即时沟通

　　传统的年度考核，就像秋收之后要算一算总帐，企业也需要年度财报，如果平时没认真作帐，到了年底，大家就得加班，甚至还被迫做一些手脚来美化帐目。

　　德勤的新制度把重点放在「即时沟通」，和每季的「绩效速览」，这就像平时认真做好周报、月报、季报，到了年底的年报，只是一个总结的作业，不怕突然有意外，而且平时还能及时发现和解决问题。

　　更特别的是他们的新制度还主张由部属主动安排每周或每季的面谈，这完全颠覆了以主管为主导的传统做法。主管都是「一人管多人」，加上有些主管会回避直接面对部属告知「坏消息」的压力，经常就有意无意间以「忙」、或「不清楚」作借口。改成新做法之后，主管就没借口，也比较没有压力了。

　　对企业绩效管理的启示

　　这种改变让员工有空间自主管理绩效，这种「自己的绩效自己救」的氛围，肯定更有利于形成企业的高绩效文化。

　　有些企业根本就没有绩效管理，只有绩效考核，却认为这就是绩效管理的全貌。这就像学校盛行「考试主义」。尤其是在KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理，Management by Objectives）等工具被引入之后，更经常流于考核的程序、工具和手段，而忘了目的。只有少数企业，真正掌握到「绩效管理」的精神，但却顶多只做到将重点放在「管理」。真正做到致力于未来绩效最大化的A+级企业，绝对是凤毛麟角。

　　怎么用比用什么工具更重要

　　话虽如此，但我有点担心的是，看完此文之后，有的读者可能会误以为既然KPI有这么多问题，不如把它废掉。但德勤不在绩效考核时用KPI，并不表示它在日常管理不用KPI了，这是两回事。任何管理工具是否能发挥作用，除了本身有效性，还取决于情境、使用的人和用法是否适合。重点是不要迷信，或误用、滥用。

　　另外一点值得担心的是，有些读者可能误以为德勤革新绩效管理制度，只是为了要省下时间。其实简单作个计算，德勤一年花两百万小时在绩效考核上，如果除以全球65,000名员工，平均每年对每位员工用三十小时做绩效管理；但实施新制度后，单单只算每周的即时沟通，如果平均每次三十分钟，一年五十周就是25小时，加上季度和年度作业，不见得能省多少时间。其实德勤绩效改革的重点，是要让付出的时间产出有价值的成果，换句话说，是为了提升「投资报酬」。

　　反观有些企业，一直以来，愿意每年为每位员工投资三十小时做绩效管理的有多少呢？人才管理上的投资一定有成本，但不投资的机会成本也许更大。只是短期没感觉，等到有感觉时往往大势已去，奢谈靠人才转型，却再也来不及了。

　　而话说回来，投资也不一定是愈多愈好。一定要把握好投资报酬，在过与不及之间取得平衡。

　　本文提到对绩效管理的反思，正提醒了我们，如果企业期待能够转型升级成功，应该要特别恶补企业文化及人才管理这两门功课。

　　韩非子说：「上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能」。过去我们靠尽己之能和尽人之力就足以打天下，但未来如果不能尽人之智，企业不仅会浪费既有人才的才智潜力，更势将流失更多人才；不只不能攻下新的疆域，还必将失去原本辛苦打下的江山。

　　本文介绍的绩效管理新思维和方法，对营造一个真正重视人才，让人才能各展其才、各尽所能的企业环境，有一些很实用的启发，也能提醒我们认真面对绩效管理的迷思和挑战，希望我们能消化及反思，并依自己的企业状况启动变革。