一、我国企业集团反映在企业财务报表分析控制方面的问题

　　（一）企业治理结构欠规范，所有权人缺位

　　现在很多企业集团公司和控股子公司在企业财务报表分析方面名分实合。根本分不清资产和债权的归属，更不用说它们的资金是如何投资和分配了。在企业集团的企业财务报表分析控制中，母公司把子公司当成没有成本的提款机。当出现企业财务报表分析危机和经营危机时，又违规为公司作巨额的担保，骗取银行的信用。由于我国国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人的实际缺位，监管不力，导致内部人企业财务报表分析控制的现象严重。

　　（二）企业财务报表分析控制集中于事后，缺乏事前预算

　　根据17年的集团管控经验，视野咨询调查了我国许多集团预算制度，发现未能得到应有重视，目前，有的集团尚未真正建立健全企业财务报表分析预算管理制度，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。预算常常只是停留在表面上，较为薄弱，更为关注年底的利润。虽然很多集团编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，更为严重的是一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，企业财务报表分析目标与企业财务报表分析预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的企业财务报表分析目标，也制定了一些相关的企业财务报表分析预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团具有较差的管理基础，其编制的预算缺乏可行性。造成了企业财务报表分析目标与企业财务报表分析预算的严重脱节。

　　（三）集团内部资金运作分散，使用效率低

　　许多企业集团资金分散没有发挥应有的效应。一方面存在大量资金闲置、沉淀的问题，另一方面却又拿不出钱来调剂子公司资金短缺的问题。一些企业集团内部各成员公司之间贷款拖欠严重，集团总部爱莫能助。例如：河北省峰峰矿务集团在1999年前由于资金分散，总部没有有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正常生产经营活动濒临无法为续的险境。

　　（四）产权结构和资本结构不明晰

　　我国大多数企业集团不是市场机制的产物，因此在企业财务报表分析控制上存在资本控制不到位、结构单一的问题。多数企业集团是国有企业集团，资本结构单一，国有股权比例占绝大多数，不能充分的引入市场机制。再加上中国的企业集团的组建很是特殊，很多集团是在行政拨划的基础上组建而成的，在国有资产向集团公司拨划的时候，并没有实施科学、合理的资产清核，造成集团决策层无法全部、正确的得知所有企业集团的负债、所有者权益和资产情况。很长时间以来，因为产权关系模糊，导致资产的流失严重，不能得到有效控制。

　　（五）企业集团追求多重目标，企业财务报表分析控制弱化

　　国有企业的目标不仅是利润**化或企业**化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序等。不少企业集团是在政府的作用下形成的，这种以好带差“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。企业集团**人一般都喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己利益，无视集团的整体发展。损害了企业财务报表分析控制的有效实行。

　　（六）企业财务报表分析人员控制效率低下

　　视野咨询认为母公司对子公司企业财务报表分析人员缺乏监控，有可能导致子公司企业财务报表分析人员不能按照母公司负责人的意向办事。一味迎合子公司的经营者，徇私舞弊的现象严重。在企业财务报表分析监督控制以及日常会计工作过程中，母公司会计主管经常会丧失其独立性以及原则性。乃至于部分主管和子公司的经营者共同实施企业财务报表分析欺诈行为，与子公司经营者合伙来谋取私利，严重损害了母公司的利益。突出表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权利转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益。

　　二、企业集团企业财务报表分析控制问题的解决对策

　　（一）建立健全集团企业企业财务报表分析制度

　　母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的企业财务报表分析会计制度，规范子公司重要企业财务报表分析决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括；一是资金监管方面，二是资产监管方面，三是成本费用监管方面，这样做的目的是为了保证各子公司企业财务报表分析信息的高度可比，便于汇总缩短企业财务报表分析信息的呈报周期，集团内部应统一使用集中式企业财务报表分析软件。

　　（二）借助计算机网络构建集团资金结算中心

　　作为企业财务报表分析控制体系构建的关键，资金集中管理，运用现代网络技术和理财手段成立集团资金结算中心是一种极为有效的途径和措施。企业除了保留一些日常所需用的资金外，其它全部存入各企业的开户银行，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，营造了新型的银企关系。例如：广东韶钢集团等在资金结算中心使用网络企业财务报表分析软件使资金管理更加方便、快捷，提高了资金流动速度，降低了人员成本。

　　（三）加强责任人员管理

　　（1）加强对子、分公司关键人员的监督和重大事件的审批制度，杜绝独断专行和胡作非为；

　　（2）加强对职能部门的控制监督，建立各部门之间相互牵制的制度，以杜绝一些部门权限过大或集体徇私舞弊的情况。

　　（四）搞好企业财务报表分析预算控制事中预算控制

　　从整体出发，成立企业集团预算管理委员会，提前建立一系列有效的预算管理方法与措施，其中含有计划年度的筹资、投资、利润分配、收入以及费用等；在进行过程中主要预算控制企业集团的企业财务报表分析部门，保证所有部门都积极参与以后，再通过编制的企业财务报表分析预算监控集团的经济活动。所有执行预算指标的状况即为监控的关键对象，为了避免出现企业财务报表分析风险，要及时选用有效的方法控制偏离企业财务报表分析预算的状况。

　　（五）完善内部制度，强定期或不定期审计

　　集团必须建立健全内部审计制度以保证企业财务报表分析控制体系的有效实行。它不仅是对企业财务报表分析会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。

　　（六）企业集团组建和运作遵守市场经济规则

　　企业集团的组建和运作应按市场经济发展规则进行。如在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下，集团应制定较高的增长目标，充分发挥整体优势取得高额的收益。而在经济疲软或优势不足之时，集团应审时度势，提出合理的增长水平，以保持集团的凝聚力和后劲，蓄势待发。

　　三、总结

　　综上所述，视野咨询认为要使一个企业集团能够更好的发展，就必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司的权限，进行有效的企业财务报表分析控制。因此，企业集团一定要正视企业集团存在的种种企业财务报表分析问题，并找出症结，建立健全企业集团的企业财务报表分析控制制度体系。这样才能更好的实现企业价值**化。