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案例分析如何解决财务与采购的矛盾
2016-05-04
摘要大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克韦尔奇先生说过一句话： 采购和销售是公司**能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用 。仔细想来，杰克韦
大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克·韦尔奇先生说过一句话：“采购和销售是公司**能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用”。仔细想来，杰克·韦尔奇先生写的非常经典的。
在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。
那我们财务部门跟采购和销售的关系如何呢？结果我们通过调查发现恰恰发现在一些公司里，财务部与采购和销售的矛盾却是最深的，这个现象也非常有意思，所以今天我就给大家带来的这样的案例，也是我们的财务部门和采购部门的一个矛盾的案例。
一、案例导入
公司名称Star，采购部经理是Tom先生，生产部经理是sam先生，财务部的Shelley小姐。
近期Star公司的采购经理Tom他非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映说由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了我们的客户投诉。
Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前要换一家供应商，于是找到了非常有信誉供应商H。
Tom就让他的下属准备的一份与对方的一个订货合同，当这个合同流转到财务部的Shelley小姐这个地方的时候，她发现这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的一些制度。所以我们Shelley小姐就非常不客气地拒绝了审批。
Tom先生看到了退回的流程审批非常生气，立刻就联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley小姐：“H公司本身他的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以紧急希望马上订货”、“程是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？”等等一些话术......
那大家听完这个案例，是不是觉得是一个非常熟悉的场景呢？那么作为财务经理的Shelley如何来解决这个原则性的问题呢？我不知道各位有没有一些自己的想法，各位怎么想法？
二、矛盾产生原因
这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高我们的产品的合格率。
那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。
各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢？
1、定位
我觉得我们财务人员和我们的业务人员，经常出现**的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。
而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。
2、个性
我经常说听很多家长很多朋友说，“我家的女儿的性格比较内向”，“我家的儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧”。你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。
三、如何解决
根据我多年工作经验，我总结了9个字：第一首先“被读懂”、第二是“被信任”，第三是“被需要”。
1、被读懂：
为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务不了解财务是做什么的。
但是我们发现，我们财务人员在跟业务人员沟通过程中，经常会出现非常专业词汇，业务部门听不懂，所以我们要讲一些让业务人员要听懂我们的语言，知道财务是做什么的？这就是一个被读懂的过程中。
2、被信任：
在读懂过程中，还要取得我们业务部门的信任。财务是为帮助业务，而不是监督和控制，对业务是一个帮助的职能，所以取得信任非常重要。
3、被需要：
如果你能大家在被信任基础上，确确实实又被业务部门所需要，那我想我们业务和财务的矛盾就化解了。
四、重塑关系中，用哪些策略？
1、定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转支持和服务；
2、走进一线业务，去了解业务和学习业务，在学习业务的同时，找到有共同语言的人；
3、发挥我们传播财务的职能，要把我们一些财务思维，财务理论传播给我们业务人员；
4、在沟通过程中，我们要换位思考，主动沟通。
五、回到案例
我相信作为采购经理和生产总理，在这个问题上出发点一定是没有问题的，一定是想为降低我们的次品率，他们第一是来自客户的压力，第二是来自他的上级**的压力，所以他们要着急去解决这样一个问题，减少客户投诉，所以他们的出发点，毋庸置疑是为了公司更好个。
那么我们财务Shelley的经历心理为什么会纠结呢？我想还是内控规则的问题，财务毕竟是一个风险把控的部门，那无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责，那么Shelley现在担心的问题是什么呢？
首先，风险管理。Shelley担心，这个工商的资质有没有问题？价格是不是最合理的。那会不会生产经理和我们采购经理有什么猫腻啊，他们之间会不会出现舞弊，一旦出现舞弊我是不是要承担风险。
第二，个人绩效指标。如果没有经过按照公司的流程进行审批同意，那很可能Shelley的绩效会扣分数，有可能会影响到她个人的收益，个人的晋升。
在这个案例中，我们很明显看到了我们Shelley小姐作出保护自己的决定，她是拒绝的审批的。这个结果可能会带来一些什么样的问题呢？
这样的问题，应该说很明显，第一她已经遇到了挑战，就是无论是采购部经理，和生产部经理是在挑战她，她这样简单的拒绝掉会让矛盾激化，有可能会引发更多的问题，比如说我们的生产滞后，生产源头难没有解决，客户的投诉更加多，然后次品率上升，那我觉得我们财务人员，也会为这样一些受到一些来自高层的压力，我相信这是后面有可能引发的一些问题。
事情已经的发生，我们要帮她解决，我的建议：
1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，我们如何把握供应商H公司的产品？能不能满足我们质量需求？要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩罚措施，或者说一些违约条款；同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。
2、对于这样一个违反政策和制度的事情，要去让**去审批是不是？**三个部门一起去找**，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。
3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，如果这样做的话事情也解决了。
同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们未来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。
在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。
那我们财务部门跟采购和销售的关系如何呢？结果我们通过调查发现恰恰发现在一些公司里，财务部与采购和销售的矛盾却是最深的，这个现象也非常有意思，所以今天我就给大家带来的这样的案例，也是我们的财务部门和采购部门的一个矛盾的案例。
一、案例导入
公司名称Star，采购部经理是Tom先生，生产部经理是sam先生，财务部的Shelley小姐。
近期Star公司的采购经理Tom他非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映说由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了我们的客户投诉。
Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前要换一家供应商，于是找到了非常有信誉供应商H。
Tom就让他的下属准备的一份与对方的一个订货合同，当这个合同流转到财务部的Shelley小姐这个地方的时候，她发现这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的一些制度。所以我们Shelley小姐就非常不客气地拒绝了审批。
Tom先生看到了退回的流程审批非常生气，立刻就联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley小姐：“H公司本身他的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以紧急希望马上订货”、“程是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？”等等一些话术......
那大家听完这个案例，是不是觉得是一个非常熟悉的场景呢？那么作为财务经理的Shelley如何来解决这个原则性的问题呢？我不知道各位有没有一些自己的想法，各位怎么想法？
二、矛盾产生原因
这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高我们的产品的合格率。
那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。
各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢？
1、定位
我觉得我们财务人员和我们的业务人员，经常出现**的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。
而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。
2、个性
我经常说听很多家长很多朋友说，“我家的女儿的性格比较内向”，“我家的儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧”。你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。
三、如何解决
根据我多年工作经验，我总结了9个字：第一首先“被读懂”、第二是“被信任”，第三是“被需要”。
1、被读懂：
为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务不了解财务是做什么的。
但是我们发现，我们财务人员在跟业务人员沟通过程中，经常会出现非常专业词汇，业务部门听不懂，所以我们要讲一些让业务人员要听懂我们的语言，知道财务是做什么的？这就是一个被读懂的过程中。
2、被信任：
在读懂过程中，还要取得我们业务部门的信任。财务是为帮助业务，而不是监督和控制，对业务是一个帮助的职能，所以取得信任非常重要。
3、被需要：
如果你能大家在被信任基础上，确确实实又被业务部门所需要，那我想我们业务和财务的矛盾就化解了。
四、重塑关系中，用哪些策略？
1、定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转支持和服务；
2、走进一线业务，去了解业务和学习业务，在学习业务的同时，找到有共同语言的人；
3、发挥我们传播财务的职能，要把我们一些财务思维，财务理论传播给我们业务人员；
4、在沟通过程中，我们要换位思考，主动沟通。
五、回到案例
我相信作为采购经理和生产总理，在这个问题上出发点一定是没有问题的，一定是想为降低我们的次品率，他们第一是来自客户的压力，第二是来自他的上级**的压力，所以他们要着急去解决这样一个问题，减少客户投诉，所以他们的出发点，毋庸置疑是为了公司更好个。
那么我们财务Shelley的经历心理为什么会纠结呢？我想还是内控规则的问题，财务毕竟是一个风险把控的部门，那无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责，那么Shelley现在担心的问题是什么呢？
首先，风险管理。Shelley担心，这个工商的资质有没有问题？价格是不是最合理的。那会不会生产经理和我们采购经理有什么猫腻啊，他们之间会不会出现舞弊，一旦出现舞弊我是不是要承担风险。
第二，个人绩效指标。如果没有经过按照公司的流程进行审批同意，那很可能Shelley的绩效会扣分数，有可能会影响到她个人的收益，个人的晋升。
在这个案例中，我们很明显看到了我们Shelley小姐作出保护自己的决定，她是拒绝的审批的。这个结果可能会带来一些什么样的问题呢？
这样的问题，应该说很明显，第一她已经遇到了挑战，就是无论是采购部经理，和生产部经理是在挑战她，她这样简单的拒绝掉会让矛盾激化，有可能会引发更多的问题，比如说我们的生产滞后，生产源头难没有解决，客户的投诉更加多，然后次品率上升，那我觉得我们财务人员，也会为这样一些受到一些来自高层的压力，我相信这是后面有可能引发的一些问题。
事情已经的发生，我们要帮她解决，我的建议：
1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，我们如何把握供应商H公司的产品？能不能满足我们质量需求？要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩罚措施，或者说一些违约条款；同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。
2、对于这样一个违反政策和制度的事情，要去让**去审批是不是？**三个部门一起去找**，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。
3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，如果这样做的话事情也解决了。
同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们未来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。
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