很多人认为控制只是管理的一个子职能。在这种观点里，“控制”只是过程控制。我们强调的控制是事前、事中、事后三个维度的立体控制。

对于集团控制体系的建设和控制力提升，提倡企业“抓两头、带中间”，建议推行以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的绩效管理、稽核审计来进行事后控制，而简化和下放事中控制。

事前控制就是在进行子公司治理结构、战略、组织等根源性体系设计时，就把我们的思路想法，对现有、新建或整合而来的子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到“决战总在开战前”的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算，从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的。

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核、控制、风险管理、审计等事后分析、事后发现等手法来追溯和反射子公司运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益。