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蜂巢财务模型2(资金/内控篇）
2016-05-04
摘要摘要：《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换
摘要：《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性着称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。
动态资金管理：回归公司金融本体
基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。
因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。
早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”
有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。
自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”
在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。
当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”
而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险(中国)CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上**的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期发布信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”
此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显着上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。
内部控制：锁定新常态风险
如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。
首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。
其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的**解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。
第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”
对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点。”
作者：田茂永
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