在四川绵阳，有一家中国电子制造业的龙头企业，它就是长虹集团。如今，这家企业正在突飞猛进发展。在过去的这些年里，长虹都经历了哪些变化？

　　战略变革带来财务管理变革

　　长虹的发展，也经历了好几个阶段。2000年以前的长虹以彩电为主，通过聚焦战略成为了国内的彩电大王。进入新世纪以后，长虹的发展也进入了一个新的阶段，开始从单一产品向多元化发展，以彩电为龙头，开始进军空调、视听产品等领域。这就对了长虹的人才队伍、供应链体系等方面提出了更高的要求。此时的长虹通过引入SAP的ERP系统，给业务部门有力的支撑，获得了稳定的发展。

　　从2004年到2010，长虹开始同时面向国内国外两大市场，在“三坐标”战略的指引之下，进入产业的快速扩张期。在此期间，长虹收购了美菱电器、华意压缩以及IT业务，营收从100多亿元增长到了900多亿元，年均复合增长率接近30%。这个阶段长虹的信息化建设也取得了大发展，信息化工具和系统覆盖了公司的研发、采购、制造、生产、销售全流程。

　　为了适应公司战略的转变，长虹的组织结构也发生了很大的变化，过去是集中采购、集中生产、集中销售的经营模式，它所带来的问题是市场反应迟钝、各产业公司责任不明确、资源浪费。转变的核心就是将各产业公司由“生产型”向“经营型”转变，由“产－供－销”向“销－产－供”的市场化流程转变，并逐步成熟为独立子公司。长虹由以前比较高度集权的管理，将一些职能管控的运营方面的权责进行下放，对产业公司进行了授权经营。

　　从2006年开始，长虹进一步推行了“明确责任主体，完善授权经营”的管理变革，对内部的组织架构做出了比较重大的调整。产业扩展到二三十个领域，为了协同和资源的有效调配，赵勇以产品线为标准对其进行“编队”，形成SBU（战略业务单元），梳理出以多媒体、白电、零部件、IT产业、服务、房地产、新能源、新兴产业等九大SBU。九大SBU将推行战略业务单元首长负责制，即在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，SBU成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。经营权完全下放到各SBU，各SBU板块都将具备独立的决策权力，也将完全承担公司经营的风险。而长虹研发、采购、生产、销售等部门仍将以独立部门的形式存在，但是按照产品线划分由一个**分管，呈线性结构。相比较各产业子公司而言，长虹集团的角色已经不再是单纯的生产者，而是经营管理者。
 

长虹财务共享中心-哈佛

　　最近几年，移动互联网的迅猛发展，对于长虹这种传统的信息产品制造型企业带来了非常大的挑战。经过公司长时间的准备和思考，2013年底，长虹正式发布了以“新三坐标”为代表的智能战略，着力打造智能技术平台、智能制造平台和智能交易平台这三大平台。而为了配合这个智能战略，长虹在组织模式、管控模式上面都需要进行相应的变革。

　　2004年开始的高速扩张，给长虹的财务管理带来了巨大的挑战。在此之前，长虹分散的独立财务组织效率低下，成本高昂。各主体分别配置了一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。但分散的主体人员少，无法专业化分工，产能不均造成工作量波动时在不同主体间不能调配。

　　分散的财务组织也缺乏对业务的支持和战略的推进能力。财务人员无法摆脱基础工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐事所占领。集团缺乏对基层业务的业务单位及子公司的监控能力，集团的政策下放到各业务基层难以得到有效的落实和执行，财务人员的考核和薪酬关系受制于子公司，公正性难以保证。各个子公司没有统一的企业信息系统，使得长虹总部无法及时有效地掌握各个子公司及分公司的经营状况，公司整体的财务信息化水平较低，无法满足精细化财务管理的要求

　　尤其是在2004年以后，长虹规模扩大、业务类型和管理层级不断增加，分公司、子公司的多套财务机构会使集团财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、财务人员疲于应付基础会计核算业务的压力越来越大，为保证会计日常核算和三张报表的编制投入了大量的人力，而在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

　　财务共享之路

　　在外部市场的竞争及内部所面临的挑战的共同作用下，长虹走上财务共享的道路。长虹财务共享服务中心由长虹电器股份有限公司在2008年内部发起创建，主要从事集团内财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供财务核算、管理咨询和信息化服务。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市。

　　长虹确立了三个不同层面的财务管理职能。集团战略财务管理侧重于整个集团的税务政策与筹划、投融资、内部审计与风险控制、财务管理等工作，对公司整体的资金、资本资源集中管控。子公司经营业务支持财务管理主要侧重于具体产业的业务发展息息相关的经营计划和预算、业务模式和分析、成本管理等工作。而共享服务中心负责整个集团简单、大量重复的会计核算业务，使财务交易处理形成规模经济效益，服务于集团的各个层面。财务共享前，集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体，并分散在各个主体，共享后，集团将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散，集中的更集中。实现财务管理、决策支持、会计核算的职能剥离之后，集团需要充实强化传统财务机构下集团专业财务管理和子公司财务决策支持的职能职责。

　　财务平台建立以来，长虹开始着手确立母子公司不同层级的管理权限，在公司内部形成了母公司与子公司两级财务管控体系。在公司统一的管理原则框架下，母公司制定总部核心管理体系，子公司在母公司管理制度的原则指引下制定子公司层面的财务管控体系。所有子公司的财务负责人统一由母公司委派；子公司遵照执行母公司的会计政策；子公司资金由母公司统一集中管理；子公司按母公司的预算管理要求进行业务计划及预算编制；长虹从经营的不同方面制定了大量的审计制度。

　　2007年，长虹提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心自成立后延伸了服务承诺的范围。服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录；二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部的核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。

　　服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证，2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。进行业务流程设计前，先制定业务流程清单，通过业务调研修正流程清单，确保新梳理的业务流程覆盖全面的业务范围。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。

　　长虹财务共享中心内更像一个会计工厂，中心采用单一化岗位、标准化作业、批量处理、精细化管理。工作委派方面，系统按员工繁/闲状态，实现抢单功能，也可以配置优先级；共享中心对质量实现内部控制，每月按时举行质量分析会，保证财务工作的质量；中心在各业务节点设置服务时限，适时显示业务处理状态；此外，中心全方位地展示运营情况，为员工绩效管理提供支持。长虹认为，客户满意度是财务共享中心的目标，质量、效率和成本是关键，标准化和信息化是保障。

　　财务共享带来多方面收益

　　与早期的分散式的财务系统相比，财务共享中心的成立，使得长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行，从而减少了子公司的重复建设成本；管理口径的一致降低了公司间的交流和协调成本，同时，由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理，也提高了整体的运营价值。以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗位由集团财务部门统一任命，人力资源的集中管理，便于集团公司对财务人员资源的统一调配，也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。

　　信息平台的提升和业务流程的优化，使得长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成，财务核算效率提高35%。目前长虹的财务核算工作主要由招聘、培训的大、中专毕业生完成，有效地降低了运营成本。共享中心的财务核算由招聘、培训的大、中专毕业生完成，流水线的作业和规模效益，降低了单位员工成本。按照2009年单笔核算量（或结算量）耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低了43.47%。

　　除了成本降低、效率提高之外，长虹财务总监的角色也发生了变化。在成立“财务共享中心”前，长虹的财务总监的主要工作还是负责集团财务工作的总体安排，财务总监通常为财务而财务，其作用仍然局限于财务，没有精力参与到公司的重大战略决策中去，缺乏对公司经营整体的把握。而改革后，财务总监的角色与定位发生了转变，业务支持部、专业财务部和共享服务部部门的负责人直接向财务总监汇报工作，财务总监可以同时了解公司的业务与财务的整体情况。与原来相比，现在财务总监成为了总经理紧密的业务伙伴，以股东价值**化为出发点和目的，对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。此外，财务总监驱动跨部门的业绩管理，在资源分配和价值发现中，起到关键的作用。

　　在此之前，长虹的业务信息与财务的信息不能同步，管理报表数据通常要在财务关账后，由各个分、子公司用10-15天的时间经过大量的人工统计和分析才能提供单个的管理口径报表，而且长虹总部经营管理部门和财务部门需要围绕分、子公司及总部数据与财务数据之间的勾稽关系进行大量的分析和比对工作，通常造成季度的经营分析会议要到次月的25号左右才能召开，时间非常滞后，给管理者进行经营决策造成较大的影响。在建立决策支持模型后，长虹的各个分、子公司的管理数据信息自动通过系统提取，从而将经营分析会议所需数据的准备时间提前10天以上。业务驱动保证了业务和财务信息的同步，同时也提高了财务核算效率，而使低附加值的财务核算工作优化又确保了有足够的资源投入到高附加值的财务管理和决策支持工作上。

　　而伴随财务共享平台的建立和财务管理制度体系的梳理、执行和监控的实施，长虹在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系。财务共享服务中心通过制定统一的交易规则和标准化业务流程，将控制点嵌入流程并固化至信息系统中，从而实现有效的风险管控。财务共享服务中心能够为集团各事业部、各子公司提供经营业绩指标，并且由于其处于相对独立第三方的角色定位，所提供的各项经营指标更为客观、真实、可比，为集团公司绩效考核提供了实时、可比的信息支持。

　　2005年长虹开始建立完善的应收款风险控制体系，引入信用控制与应收款保险，2007年整个公司实施了信用控制系统，2008年建立了超信用账期120天以上强制诉讼的机制，2010年公司将应收账款管理纳入公司核心管理制度进行管控。通过以上管理控制工作的有效实施，公司的应收账款1年以上的比例有了大幅度的下降。

　　通过业务流程的整合，长虹将集团内子公司的会计核算业务整合到共享中心，将各类业务分到相应的业务处理流程中，由专业的核算会计进行处理。以传统费用报销为例，原来业务人员在发生业务活动后，填报报销单，连带各类手续，完善各类签字后，交到财务人员手中，就只能默默地等待财务报销放款，报销周期较随意，普遍周期较长；在进行财务共享后，各共享单位使用长虹自主开发的费用管理系统，完成各类费用的申请和报销审批，然后通过长虹自主开发的会计服务管理系统，扫描成影像单证，系统产生订单并自动分配到费用核算岗位中，财务共享中心费用核算人员按照服务处理时限，在两个工作日完成核算、专职复核会计检查并通过银企互联系统完成最终的费用报销支付。通过共享大大提高了各单位的会计业务核算效率，会计差错率从原来的千分之五下降到不足千分之一，报销周期短且稳定，在集团内部一方面有效控制了费用报销的风险，员工满意度也得到大幅提高。

　　在资金管理方面，财务管理部门通过开发银企互联系统、实施邮储自动归集项目，推动子公司完成对下属分、子公司资金的二级实时归集以及个人卡折的代扣，提高了资金利用效率，同时对子公司资金限额进行管理，降低了子公司无效资金存量。实现资金归集后，长虹财务部门通过有效的资金运营，仅2011年就节约平台财务费用2.5亿元，通过增持美元负债，创造财务收益3.5亿元，税收筹划节税4500万元。

　　通过业务改进，子公司财务部门可以将更多精力投入到战略寻源、业务模式评估及供应商（或客户）评价体系建设中。以采购模块业务创新为例，长虹在2006年提出供应商在长虹的库房保有一定水平的寄售实物存量，长虹领用后将以定日付款形式进行付款结算的管理模式。新型的供应商关系管理模式保证了供应商的生产连续和收款及时，长虹则借助该模式将库存压力分解，实现从20多亿库存存量减少至2亿左右，仅节约资金占用成本就超过了1个亿。

　　随着长虹财务共享中心的进一步建设，长虹的财务管理制度也得到了进一步的优化，这也为长虹迎接新的挑战，向着“新三坐标”的智能战略转型打下了良好的基础。