摘要：

自从罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡计分卡——提高业绩的标准》以来，全球500强中超过80%的企业采用了这一管理工具。


平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡，主要包括4个领域的战略目标与绩效指标的管理，即财务、客户、流程、学习成长。

平衡计分卡管理本质上是一种目标和计划管理的模式，要想成功地实施平衡计分卡，这不仅需要投入相当的精力，更需要员工理念上的转变和认可。

一、平衡计分卡如何实现过程和结果的平衡

平衡计分卡的一个核心理念就是不只是关注结果，还要关注过程。但问题是如果把一些过程的内容指标化，用完整的四个维度的各项战略要素来表达战略实现路径，会造成公司级指标体系的复杂化，用**的话来说是“看着眼睛都是花的”，不如直接提出“一个中心，两个短板”来得更加鲜明直接。可是，我们还是要保持战略图的完整性，但可以对重点战略要素在表达形式上进行强调，例如加粗字体。

二、平衡计分卡如何把所有公司级的指标落实到部门

指标已经确定了，如果不落实到考核，战略执行能到位吗？

观测指标主要是适应一些集合性的战略目标，从理论上讲，这些指标应该能够有效地分解为各个部门的指标，也就是说一定要将公司的观测指标转化为部门级的其他相关指标来考核，如果设计合理，这些部门级指标完成了也必然会使公司的指标完成。

三、平衡计分卡如何加强对战略举措的管理

战略举措的管理在外企一般更为容易，因为外企的执行文化更强，在外企战略举措的管理一般是由“公司管理持续改进部”进行专门负责。企业应由主管**牵头，对各体系的战略举措召开专项评审会议，依照较为标准化的评分方法对战略举措的设定、执行情况进行质询和监督。但战略举措管理中的信息不对称问题是永恒存在的，只有加强战略管理室人员的专业化水平，才能对提供信息的部门有威慑和制约。