有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。对这些争议进行辨析可能不会得到一致认可的结论，但有助于对绩效管理产生多一份的理解，从而有助于解决实践中多一些的问题。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力测验就是能力检验，这种能力是指一个人在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作的能力。”
 

　　定义之辨

　　绩效管理的很多争论源于至今对绩效的定义没有定论：有的主张绩效是结果;有的主张绩效是行为;有的主张绩效是素质;有的主张绩效是素质、行为和结果的结合体。本文坚持“绩效是结果”的观点。

　　“绩效是行为”的观点的关键论据之一是许多工作成果并不一定为行为所能控制，可能会受到与工作无关的其他因素影响。本文认为确实存在行为不能控制的因素能对结果造成影响，但问题的关键是，任何组织真正的目的或存在的价值是取得结果，如果仅仅因为行为和结果之间的关系难以控制就简单地用行为来代替结果，用手段代替目的的话，最终可能造成产生无效的行为而浪费资源。相反的是，如果努力去发掘行为和结果的关系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影响，做得更为积极和主动，则可以得到更好的结果。进一步地讲，从统计学的角度分析，在多次发生不可控的随机因素影响下会产生一个平均概率分布，即一次事件中，行为和结果的相关关系难以确定，但在多次事件中，结果的好坏必定与行为有关。

　　“绩效是行为”的观点的关键论据之二是认为关注结果会导致忽视行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性。本文认为恰恰相反，正是由于结果一旦形成就无法改变，对结果的关注会很自然地拓展到在结果形成前就hr369.com对能影响结果的行为过程进行关注。健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准，这种绩效是要求能长时间在不同的工作安排中持续产生成果，绝不是短期投机取巧于一时，这会很自然地重视对过程的控制。反之，如果将迁就当成绩效，将没有短处看成了长处，这种管理将使组织失望和士气低落。

　　至于“绩效是结果与过程(行为)的统一体”的观点，本文认为这是一种骑墙的做法，表面不失偏颇，实则是回避对绩效本质属性的分析。

　　因此，本文认为：绩效是组织或个人根据目标要求(更广义的，包括计划、任务、标准、甚至愿望……)产生的活动成果。为更好地理解绩效的定义，解释为什么绩效管理需要将行为和素质等非绩效的因素纳入管理范围，本文提出“绩效主体”和“绩效要因”两个新概念，并认为：绩效主体是指产生活动成果的组织或个人;绩效要因是指对绩效产生关键性影响的因素。

　　提出“绩效主体”概念的作用是防止绩效管理的主体错位。例如，当绩效主体是大学时，对大学的绩效评价内容应该是其向社会贡献了多少人才、思想或技术成果，而不是其从社会中吸纳了多少国家拨款、民间捐款，甚至也不是其校办公司创造了多少可观的经济效益。但是，当绩效主体变更为大学校长时，在一定条件下，将学校经济收入或吸收捐赠作为对大学校长的绩效评价内容则毫不为错。

　　提出“绩效要因”概念的作用是防止绩效管理的目的泛化。“绩效要因”是因为其能对绩效主体的绩效产生作用才被纳入管理范围，但不能将其作为目的，而只能将其作为一个管理对象或工具。在此需要注意的是，在绩效主体发生改变的情况下，只要符合绩效的定义条件，某个绩效主体的绩效要因会成为另一个绩效主体的绩效。例如企业成功的要因之一是拥有合适的人才，包括招聘到有用的人才，但招聘到有用的人才不是企业的绩效，而是招聘人员的绩效。

　　总之，绩效是结果的观点有助于我们明确方向和集中资源，如果陷于绩效行为论或绩效素质论而忽视将绩效结果作为导向，则会产生舍本逐末的问题。
 

　　主体之辨

　　绩效管理体系的观点也有三种，其表现出的主要区别是管理的对象范围不同：有的主张绩效管理是管理组织绩效的系统;有的主张绩效管理是管理员工绩效的系统，有的主张绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。结合绩效的定义，本文认为：绩效管理就是将目标转化为结果的过程，是以提升绩效主体的绩效作为核心，包括将相关绩效要因作为对象而进行的管理。当对绩效主体进行绩效管理时，需将该绩效主体名称作为前缀加在绩效管理之前，如员工绩效管理、企业绩效管理、政府绩效管理、高校绩效管理、小区物业绩效管理……

　　实践中，对绩效主体的有意或无意省略直接影响了绩效管理理论的应用。典型表现是将员工绩效管理和企业绩效管理混为一谈，这直接造成人力资源部门在与高层管理者讨论绩效管理时产生沟通的障碍——个别人力资源工作者抱怨高层管理者不关心绩效管理，事实上，没有任何一位高层管理者忽视企业或部门绩效管理，这是他的工作价值所在。例如，BSC本质是企业绩效管理的工具，若局限于在员工绩效管理的范围内运用则无法起到应有的效果。

　　理解企业绩效管理和员工绩效管理的区别和联系(如表1)有助于解决部分实践中的问题：如员工绩效的SOME(能力、机会、激励和环境)四要素中，后三个要素在很大程度上必须放在企业的系统层面才能得到解决。

 

　　控制之辨

　　控制是隐藏在绩效管理背后的一个争议之处，其中又可分为“是否可控”和“如何控制”的争议。在“是否可控”方面，有的主张绩效可控，表现如企业和员工的绩效目标或计划不可改动;有的主张绩效不可控，表现如企业和员工的绩效目标或计划可以改动。在“如何控制”方面，有的主张控制行为或过程，表现如建立细致的工作流程和规范要求员工必须遵守;有的主张控制结果或目标，表现如设定核心目标后由员工进行自主管理;有的主张结果和行为均要控制。本文认为可将问题转化为“是否可为”和“如何合作”。

　　事实上世界的复杂性决定了没有可以被绝对控制的管理对象，包括在相对简单的环卫工作中，环卫工人也无法控制垃圾所在的时间和地点。从工作意义上讲，人之所以为人，其价值就在于其能发挥主观能动性，能不断探索未知领域从而对客观世界产生新的作用，如果一切都是预先计算式的精确可控，那就只需机器人发挥作用，而没有人存在的意义。“是否可为”的难点是如何把握“可为”的尺度，这涉及多方面因素的影响，但本文认为在发生不可抗力的情况下，绩效的目标和计划可以调整，**的前提是得到绩效合同双方当事人的认可。

　　玛丽·芙丽特曾说过：“你对你的奴隶有统治的权力,你对你的仆人有共事的权力。”切斯特·巴纳德也认为“组织不过就是合作行为的集合”。因此，本文认为无论是控制过程，或控制结果，或控制两者的结合，都必须建立在人和人的合作共赢的基础上。“如何合作”的难点是如何选择“合作”的方式，这同样涉及多方面因素的影响，其中罗纳德·科斯关于“市场交易费用决定了企业的存在”的观点指出组织合作方式中不能忽视“经济因素”的作用。

　　组织合作方式直接影响了员工绩效评估的方式。可以发现，最理想的绩效评估方式是市场的评估，即客户(内外部)的检验，此时可以强调控制结果。但由于某些绩效结果难以计量或计量成本极大，则可以强调控制行为。可归纳四种基本的绩效评估类型如表2。
 

　　工具之辨

　　绩效管理工具方面的一个问题是由于工具不断地增加和细化造成种类过于繁杂，表现如各种绩效管理工具已有数百种之多而一直未出现一套具条理性和开放性的归类系统。另一个问题是出现了过于强调工具之间区别的趋势，表现如有将目标管理、KPI和BSC进行非此即彼式对立分析的现象。本文认为这种不断持续的切割或许有利于内容的细致和精深，但未必有利于知识的整合和运用，建议将这些工具既进行分类，也进行综合，其中要注意“分合”尺度的掌控。

　　例如目前很多员工绩效管理的工具中，有的适用于评价结果(如KPI)，有的适用于评价行为(如行为锚定测评法)，有的本质是适用于评价能力(如技能评鉴)，有的本质是增加绩效信息渠道(如360度考评)，有的本质是利于绩效结果运用(如强制分布法)，它们有不同侧重点和适用条件，并不处于同一维度或平行归类，所以在实践中不能混为一谈或东扯西用。此外在实践中，经常出现将结果(绩)、行为(勤)、能力(能)和品德(德)结合在一起进行考核的现象，这在一定阶段下有存在的合理性，但随着进一步发展，如建立了任职资格制度、企业文化制度后，则将其分开考核更有利于发挥考核的导向作用。在企业绩效管理的工具中，有的适用于财务评价(如EVA)，有的适用于流程改善(如BPM)，有的适用于品质提升(如卓越绩效评价准则)，有的适用于信息集成(如EPM)，现实实践中则不能片面强调某一工具的作用，而应注意某一工具应用过程中和其他系统的衔接和整合。

　　将绩效工具进行非此即彼式的对立分析同样是不合适的。事实上，绝大多数绩效管理工具都是为了适用于一定的条件、目的和方式而强化了某一方面的功能，相互之间并无根本冲突。例如目标管理、KPI和BSC不存在对立关系，KPI和BSC本身就是一种目标管理的方式，不过一个强调目标的八二法则，一个强调目标的因果关系。因此本文认为对各种绩效管理工具并不需要做出或好或坏的孤立判断，而是需要做出何时何地的合适选择。