时常有管理者苦恼这个问题：为何绩效管理制度推行和实施起来这么难？本文以三大点与读者分享个人的浅见。
 
       先说一个普偏现象：不知您是否也感受過，企业在推行绩效管理时，往往着眼于处理绩效管理本身的问题，却忽略了绩效管理以外的问题，导致绩效管理不顺畅或流于形式？

       一、绩效管理以外的问题
 
       一个长期绩效管理低效、甚至是无效的企业，通常都已经积累各种管理问题，如同一个患有慢性胃炎的病人，长期的消化不良，必定会影响其他五脏六腑的功能，而非只危害到肠胃。
 
       而企业长期积累的种种疾病中，最常见、也对绩效管理伤害**的，就属组织设计问题。所以，在推行绩效管理时，经营团队必须提早解决组织运作构架问题（单靠HR是无法解决的，梳理组织结构须有CEO的权限），或者是同时解决，才能使绩效管理顺利落地。
 
常见的组织设计的五大问题如下：
 
       1、横向流程不畅。
 
       部门间的横向流程未梳理清晰，导致驱动绩效指标不明确。例如：某企业销售指标达成率的驱动指标之一是生产计划达成率，如果没有生产单位为生产计划达成率负责，造成成品缺货，就有可能导致销售部门的销售指标达成率无法达标。
 
       2、组织层级过多。
 
       “因人设事”，形成组织“叠床架屋”，导致岗位分工不合理。岗位分工不合理，自然就无法为该岗位核定出正确的绩效。例如：CEO下设的“副总“并非HR专业出身，但分管HR部门。当外行**内行的时候，到底是HR分管副总还是HR部门主管该为HR部门负责，就比较难进行有效的区分。
 
       3、组织功能不全。
 
       重要的绩效指标，缺乏专职的部门或是岗位负责。例如：工厂虽然明白应该首先保证的员工的生产安全，但是在工厂内却没有设置专职负责安全的安全管理部门或岗位。
 
       4、部门定位不正确。
 
       组织设计时，未考虑部门彼此的制衡、协调等功能。例如：企业将品质管理部门设在生产单位之下，容易产生“球员兼裁判”的隐忧。
 
       5、决策权限与岗位职责不匹配。
 
       授权过度或是不充分。例如：企业虽然运用毛利考核销售经理的绩效，却没有给予销售经理适度的定价权限，这种绩效考核实质上只是片面地考核了销售量。
 对于以上几个常见的组织运作构架问题，如果CEO与HR不先进行分析和梳理，就强行推进绩效管理项目，其实行的惨状可想而知。
 
       二、绩效管理本身的问题
 
       谈完绩效管理以外的问题，咱们再谈谈绩效管理本身的问题。我发现，几乎每家企业多少都有以下的误区：
 
       1、误解与误用绩效管理的目的：
 
       管理者将绩效管理视同于考核，或是将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具。正确的认知是：绩效管理的主要目的是为了提升绩效，是一种上司与下属之间、部门与部门之间、公司与客户之间的持续性双向沟通工具。
 
       2、管理者置身事外：
 
       职业经理人认为绩效管理是HR部门的工作，公司的绩效管理制度是自己日常的负担。或者，经理人虽然认同绩效管理的重要性，实际上却不愿意投注心力，或缺乏相关的管理技能来执行与落实。
 
       3、缺乏系统观：
 
       设计绩效管理制度时，误将绩效管理视为单一工具，没有与其他HR管理模块进行联系、挂钩。例如：岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型等等，都应该与绩效管理形成一个连动的系统。
 
       4、个人绩效与组织绩效不挂钩：
 
       許多企業的绩效管理从起点（绩效目标设定）即发生错误，绩效目标没有紧跟战略规划，或是公司根本没有进行战略规划，导致个人绩效目标的达成与组织的成败无关。凡事皆有成本，有成本就必须有回报，绩效管理当然也是一种成本，回报必须是个人绩效的提升与企业战略目标的达成。事实上，战略规划就是绩效管理的起点，所以HR必须辅佐CEO建立战略规划流程，让战略目标成为绩效目标设定的起点。

       5、执行力浪费在讨价还价：
 
       笔者常见在绩效目标设定时，员工几乎把所有的精力，放在与上司的讨价还价上。最终，绩效管理沦落为上级与下级之间的博弈。管理者能掌握下属的绩效瓶颈、找出提升绩效的工作方法，才是具有执行力的**表现。
 
       三、上下“大锅饭”

       其实，“大锅饭”现象在同事之間反而不常見，上司与下属之间的大鍋飯現象才最為普偏。企业绩效管理不能落地的“进阶”问题之一，就是无法区分上司与其下属的绩效。我们透过以下案例来具体看看，如何区分上司与下属的的绩效定位：
 

（改善前）不易区分上下大锅饭的绩效目标设定
 
1.高层主管的KPI：营业目标80亿
2.中层主管的KPI：承接上司目标，完成共80亿
3.基层主管的KPI：承接上司目标，完成共80亿
 
（改善后）容易判断上司与下属贡献度的绩效目标设定
 
1.高层主管的KPI：战略联盟进入通讯市场，使公司三年后的通讯产品营收达到总收入的20%
2.中层主管的KPI：开发新客户，今年平均每个新客户能够达成5亿元的营业目标，完成共15亿的营业额
3.基层主管的KPI：带领一线销售团队，提升旧客户销量的5%，完成65亿的营业额
 
所以，绩效管理要落地，笔者建议主管个人绩效与下属团队绩效就不应混为一谈。