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CFO范松林：合力打造管理会计“**”
2015-11-25
摘要2015年1月16日，宝钢金属荣获CGMA2014年度**管理会计实践奖，作为公司的副总经理、财务总监，范松林在会上介绍称，作为宝钢集团的全资子公司，自2007年成立以来，宝钢金属已对提升EVA进行
对企业而言，面对众多的价值管理工具，选哪一个能更好、更有效地提升EVA呢？宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）给出的答案是：选其一，不如有机整合多项工具，这样才能全面提升EVA，创造价值，才能打造真正的管理“**”。2015年1月16日，宝钢金属荣获CGMA2014年度**管理会计实践奖，作为公司的副总经理、财务总监，范松林在会上介绍称，作为宝钢集团的全资子公司，自2007年成立以来，宝钢金属已对提升EVA进行了5个阶段的实践，并通过整合运用提高效率、实施关键绩效指标（KPI）、应用商业智能（BI）、引入阿米巴模式等4项管理会计工具，为企业创造了价值，即通过整合运用多种管理会计工具推进企业的价值管理，公司的利润复合增长率达到46%。“实际上，公司在运用这4种管理会计工具有着内在逻辑：提高资产效率是基础，通过实施KPI挖掘关键价值因素，然后再通过运用BI和引入阿米巴模式，最终达到提升EVA的目的。”范松林说。
提高效率：提升EVA
如何通过提高效率提升EVA？范松林认为，首先，财务要转型成为价值整合者，这有两个要点：一是整合效率，二是提高洞察力。而一般的财务组织可分为几类：记分员、操作员、顾问和价值整合者。那如何成为价值整合者？范松林认为，对于记分员，首先要解决洞察力和效率的问题；对于操作员，要培养分析的能力；对于顾问，要根据优先级建立标准；对于价值整合者，要解决两方面的问题：一是提高分析能力，二是提高预测的准确性。
其次，在财务转型成为价值整合者后，如何具体提高效率、提升EVA？范松林认为，根据EVA的计算公式（EVA=税后净营业利润（NOPAT0）-调整后资本(IC)×平均资本成本率(WACC)）可以看出，要提高EVA，要么提高NOPAT，要么降低IC或WACC。“对于提高NOPAT0，企业可以提高运营效率、加大研发投入、拓展新业务；对于降低IC，企业可以压缩投资规模、改变支付方式（多用票据支付）、保持“低库存、高周转”策略、把握在建工程节奏；对于降低WACC，企业则可以尽量使用无息负债，尽可能少使用有息负债、拓展低成本融资渠道和新型融资方式（短融、中票）或者提高资金运作效率等。”他称。
事实上，在宝钢金属的管理当中，其对降低WACC就进行了有效的实践：比如在集团现金平台技术上建立委贷平台；通过内部委贷，进行票据结算，同时发行信托和Ⅰ期短期融资券；通过进一步扩大内部委贷，发行Ⅱ期短期融资券，提高资金计划精度等。2009~2011年，宝钢金属降低WACC的效果明显：通过内部委贷，压缩银行贷款，节约了资金成本749万元；通过票据融资，节约了资金成本623万元。
实施KPI：挖掘价值驱动因素
KPI是企业建立有效的指标跟踪体系的一项工具，通过实施KPI提升EVA的作用也非常明显：一是企业可以借助KPI体系，挖掘关键价值驱动因素，明确管理的关键点，分析诊断经营的状态，发现改善的机会，通过对标引导和激励持续进步；二是企业可以对于一线业务操作人员直接考核，调动其积极性；三是企业可以对需要创造性工作的中高层管理人员，发挥一种参考、提醒、参谋的作用，并明确管控关键点，提高工作效率。
KPI管理在宝钢金属的子公司宝钢型钢得到了很好地应用，宝钢型钢主打产品——冷弯型钢加工，市场过度竞争，逐步进入低技术含量、低附加值区间，在业务模式上也需要采用备货式生产，发货后结算的垫资模式，以及出现原材料跌价风险难以有效向下游客户转移的特点。为此，2013年初，宝钢金属KPI推进工作小组帮助宝钢型钢建立和完善了KPI体系，在管理上为其经营脱困提供了支撑。具体做法如下：一是成立工作小组，为开展工作提供**限度的支持；二是展开业务分析，形成指标体系，这包括挖掘价值驱动因素，形成逻辑关系图，在各关键点上设置KPI指标，形成以边际贡献为中心的KPI指标体系，公司、部门、班组、岗位指标实现层层支撑、落实到人等等；三是在试运行阶段，将KPI指标分析会与经营分析会合并，在实现管理以数据说话的同时，实行闭环管理，并对各项管理改善计划、工作计划均按照“定目标、定措施、定责任者、定起止时间、定检查”进行落实，同时以边际贡献分析为核心，强化基础管理工作；四是重点关注营运周期的改善。
2013年，宝钢型钢通过实施KPI管理的效果明显：尽管累计销量相比2012年同期降低了25%，营业收入也较2012年同期有所减少，但利润总额却增加了50%。
应用BI：提高效率与准确率
“工欲善其事，必先利其器”，范松林认为，作为如“仪表板”一样的工具，BI不仅能够通过数据实时监测和反应企业的运作状态，还能提供智能预警、预测，甚至帮助公司寻找价值驱动因素，而BI在宝钢金属得到的成功运用，可以说是宝钢金属价值管理能够有效推进的一大助力。
2010年1月，宝钢金属BI系统正式上线运行，主要模块包括首页、报表中心、经营分析与风险管理、经营预测模型等，不仅实现了关键报表、主要经营分析数据的展示和分析，并通过FLASH的展现形式，建立了量本利分析、损益预测、资金预测、财务杜邦分析等经营预测的互动模型，是一个在线共享平台和在线经营分析工具。
宝钢金属应用BI的主要功能在于可以建立统一的企业数据仓库，并对相关的KPI指标进行分析，为决策提供支持；每周形成库存周报，报告库存状态，提示风险；在投资与经营资金的运用中，及时平衡余缺，控制营运周期，发挥资金使用效率等。“比如我们利用BI资金模块的资金日、周、月的分析报告功能，在2011年降低了3000万元的财务费用；再比如我们通过各项改善措施的推进和实施，同时降低了库存和营运周期，在2011年节约了资金成本202万元。”范松林说，“宝钢金属对BI的应用，提高了公司价值管理的效率与防范风险的准确率。”
引入阿米巴：点燃激情
在推进几年时间的价值管理后，企业与员工难免会进入“疲劳期”。为此，宝钢金属引入了阿米巴模式，以此点燃企业与员工的激情。范松林认为，引入阿米巴是点燃激情的一个很好的手段，一方面，阿米巴的实质在于划小核算单元，企业可以通过授权、赋权把权责下移到最小单元，不仅可以使每个阿米巴都带有动力，承担责任，同时企业每天均可计算出每个阿米巴每人每小时赚多少钱，而金钱则会给阿米巴带来视觉冲击。另外，阿米巴每天、每周、每月都可以横向比、纵向比赚多少钱，通过竞赛提高竞争力；另一方面，阿米巴通过每天揭示差异、分析原因，会主动提出改进措施，这样可以使员工达到自主管理，成为自主型员工，点燃公司内每一个阿米巴的动力和激情。
宝钢金属于2013年引入阿米巴，目前已实施了3个阶段：2013年11月~2014年2月为导入理念阶段，2013年11月宝钢金属全员开始学习《阿米巴模式》，2014年2月8日召开管理干部研修会，正式启动；2014年3~7月为试点推动阶段，期间，公司在成都制罐、宝日钢丝和宝通制品展开阿米巴试点，并成立总部推进小组，组织、协调、参与、帮助试点单位推进工作，然后进行总结交流；2014年8月~2015年6月为全面推开阶段，2014年9月，公司将成都制罐经验复制至上海、广东、武汉、河北四家罐厂，并顺利启动，同年10月，宝钢型钢360机组、江苏精密切割钢丝产品启动，2015年1~6月，宝钢包装印铁和制盖业务将完成覆盖。
“在引入阿米巴后，这种自主核算、自上而下的快速反应，已对公司上下经形成了全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的良好效应。并且我们继续探索在阿米巴模式中引入标准成本的分析思路，并从结果到过程采取价值树层层剥笋式分析，丰富和发展阿米巴经营。”范松林说。
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