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全面预算进化：迈入大数据元年
2015-10-27
摘要全面预算的目标制定是个比较复杂的事情，在实践中面临着诸多问题。企业可以通过构建目标测算模型，或者采用类似的方法，使全面预算的目标制定过程尽可能科学，结果尽可能准确。
企业做全面预算之前首先要确定企业的经营目标。如何把这个目标做准，其实还是满复杂的事情，很多企业在实践中也会面临困惑，比如说目标太高或者太低。其实这都不是我们希望看到的。我们希望它能够更加科学合理。但在实际过程当中有很多问题。
目标制定面临的问题
第一个突出的问题：缺少数据的支持。
比如我们定预算的时候，大家肯定要对上一年的历史、未来的一年的情况进行方方面面的分析。财务部肯定也会做分析，战略部门、营销部门，各个部门都会做分析，但是大家的数据来源、分析的角度不一样。所以我们讨论年度目标的时候，大家往往带着自己的观点，有理有据地希望用自己的观点说服大家，财务希望说服业务，业务希望说服财务，大家都希望说服**，而**也有**自己的想法。在这个过程当中，大家很难判断，主要还是因为缺少足够、有效的数据支撑。这是很多企业实际运作过程中面临的困境。
第二个突出的问题：定企业目标的时候，往往会受个人意见的左右。估计很多人都有这个感受，特别是企业的一把手，对于明年目标最终的确定有着非常非常重要的影响力，甚至有的企业的目标就是老板拍脑袋拍的。
我们这个国家历史传统上就不太讲民主，也不太讲集体决策这件事情。我们接触无论国企还是民企，大企业还是小企业，这种现象非常普遍。在实际做的时候，因为**有他的权威在里面，下面也很少有人据理力争，即便争来争去，估计也争不过**，为什么？因为**可以不讲理。
在我看来，即使**一言堂，也不是不能接受。事实证明，**基于高瞻远瞩的视角，基于对未来市场的敏感，很多时候**的判断是对的。更严重的一个问题是，很多企业在**拍完以后还不按规矩出牌，比如说**心里琢磨，明年我们收入定100亿，是不是再加一点，120亿，这样大家会更有压力。
其实对于他来讲，整个预算目标完成80~90%他已经窃喜了，能够全部完成，他自己都不相信。这是一个很普遍的思维模式。当**将这120亿的目标一级级再分下来的时候，每一级也都有**，每级**都希望给自己留一点安全库存，真正把目标落实到具体承担业务的部门的时候，100亿的目标搞成150亿都完全有可能。这种情况下，实际业务部门往往很有怨言，觉得**太离谱了，即使我再努力，也不可能达到目标，所谓达到目标有什么样的奖励，那些都是浮云，因为压根是拿不到的东西，因此很多基层员工就产生了尽人事、听天命的情绪。这种状态并没有很好地体现目标的引导作用和激励作用，而是产生了一定的负面影响。
第三个容易出现的问题：以财务为主，如何进行资源的匹配问题。本来是100亿的目标，到了后来150亿了，增长了50%。如果用财务的理论来讲，假设利润率保持不变，周转率保持不变，成本和费用是不是也要同步增长50%？你的产能是不是不够，你是不是要扩展，是不是要招人，是不是需要增加相应的费用？这是很显然的。结果是一个虚的收入，对应的是实的投入，很多企业真金白银花是花了，收入没达到。最后板子落到财务身上了，说你的资源没协调好，没测算好。
很多企业都面临这个问题。
这些问题在实践中应该如何解决？如何应对？管理上就有了这样的设想：我们能不能把制定企业经营目标这个事做成一个模型，有输入，有输出，假设输入的数据是科学准确的，整个推理是合理的，是不是就能得出大家都能接受的相对科学合理的目标呢？如果有了这个模型，整个经营决策是透明的，大家只要认可了这样的规矩，认可了这样的方式，就不需要讨价还价。很多企业就有这样的应用——构建一系列的模型，自动推算企业未来的经营目标。
如何构建目标测算模型
首先要考虑这个目标是为谁服务的，受什么样的影响。比如说对于国企来说，国资委是老板，是股东，企业的目标当然要满足股东的需求，所以国企要考虑国资委的要求。
资本市场本质上也需要考虑股东的要求，可能国内不太关注这个事。国外很多企业说，我们CEO的年薪看什么？看资本市场股票的表现，直接跟股市挂钩。我们的股市挂不起钩，国内这一块儿的考虑相对来讲没那么重要。
但资本市场上会有一些证券机构，每年分行业、分企业做分析。这个分析有时候是靠谱的，可以考虑作为我们定目标的参考依据。
其他的，比如你的竞争对手、你自己的历史数据、企业整体的长远规划，这些都可以作为定目标的约束条件，或者是参考的要素。
构建目标测算模型大体有这么几个步骤：
1、对象的选择；2、指标选择；3、目标值确定；4、权重设定；5、模型测试。
我们举一个央企的例子，看看它基于这种思路是如何来构建目标测算模型的。
首先，作为央企，需要考虑国资委的要求。国资委的要求又包括两类：年度经营业绩、任期经营业绩。最后算出来，整个目标要达到760亿的利润。这两年经济附加值（EVA）在考核里占很重要的权重，这个指标要达到404亿。通过一系列的算法和标准有了这两个数，这个代表年度经营上的要求。
目标制定面临的问题
第一个突出的问题：缺少数据的支持。
比如我们定预算的时候，大家肯定要对上一年的历史、未来的一年的情况进行方方面面的分析。财务部肯定也会做分析，战略部门、营销部门，各个部门都会做分析，但是大家的数据来源、分析的角度不一样。所以我们讨论年度目标的时候，大家往往带着自己的观点，有理有据地希望用自己的观点说服大家，财务希望说服业务，业务希望说服财务，大家都希望说服**，而**也有**自己的想法。在这个过程当中，大家很难判断，主要还是因为缺少足够、有效的数据支撑。这是很多企业实际运作过程中面临的困境。
第二个突出的问题：定企业目标的时候，往往会受个人意见的左右。估计很多人都有这个感受，特别是企业的一把手，对于明年目标最终的确定有着非常非常重要的影响力，甚至有的企业的目标就是老板拍脑袋拍的。
我们这个国家历史传统上就不太讲民主，也不太讲集体决策这件事情。我们接触无论国企还是民企，大企业还是小企业，这种现象非常普遍。在实际做的时候，因为**有他的权威在里面，下面也很少有人据理力争，即便争来争去，估计也争不过**，为什么？因为**可以不讲理。
在我看来，即使**一言堂，也不是不能接受。事实证明，**基于高瞻远瞩的视角，基于对未来市场的敏感，很多时候**的判断是对的。更严重的一个问题是，很多企业在**拍完以后还不按规矩出牌，比如说**心里琢磨，明年我们收入定100亿，是不是再加一点，120亿，这样大家会更有压力。
其实对于他来讲，整个预算目标完成80~90%他已经窃喜了，能够全部完成，他自己都不相信。这是一个很普遍的思维模式。当**将这120亿的目标一级级再分下来的时候，每一级也都有**，每级**都希望给自己留一点安全库存，真正把目标落实到具体承担业务的部门的时候，100亿的目标搞成150亿都完全有可能。这种情况下，实际业务部门往往很有怨言，觉得**太离谱了，即使我再努力，也不可能达到目标，所谓达到目标有什么样的奖励，那些都是浮云，因为压根是拿不到的东西，因此很多基层员工就产生了尽人事、听天命的情绪。这种状态并没有很好地体现目标的引导作用和激励作用，而是产生了一定的负面影响。
第三个容易出现的问题：以财务为主，如何进行资源的匹配问题。本来是100亿的目标，到了后来150亿了，增长了50%。如果用财务的理论来讲，假设利润率保持不变，周转率保持不变，成本和费用是不是也要同步增长50%？你的产能是不是不够，你是不是要扩展，是不是要招人，是不是需要增加相应的费用？这是很显然的。结果是一个虚的收入，对应的是实的投入，很多企业真金白银花是花了，收入没达到。最后板子落到财务身上了，说你的资源没协调好，没测算好。
很多企业都面临这个问题。
这些问题在实践中应该如何解决？如何应对？管理上就有了这样的设想：我们能不能把制定企业经营目标这个事做成一个模型，有输入，有输出，假设输入的数据是科学准确的，整个推理是合理的，是不是就能得出大家都能接受的相对科学合理的目标呢？如果有了这个模型，整个经营决策是透明的，大家只要认可了这样的规矩，认可了这样的方式，就不需要讨价还价。很多企业就有这样的应用——构建一系列的模型，自动推算企业未来的经营目标。
如何构建目标测算模型
首先要考虑这个目标是为谁服务的，受什么样的影响。比如说对于国企来说，国资委是老板，是股东，企业的目标当然要满足股东的需求，所以国企要考虑国资委的要求。
资本市场本质上也需要考虑股东的要求，可能国内不太关注这个事。国外很多企业说，我们CEO的年薪看什么？看资本市场股票的表现，直接跟股市挂钩。我们的股市挂不起钩，国内这一块儿的考虑相对来讲没那么重要。
但资本市场上会有一些证券机构，每年分行业、分企业做分析。这个分析有时候是靠谱的，可以考虑作为我们定目标的参考依据。
其他的，比如你的竞争对手、你自己的历史数据、企业整体的长远规划，这些都可以作为定目标的约束条件，或者是参考的要素。
构建目标测算模型大体有这么几个步骤：
1、对象的选择；2、指标选择；3、目标值确定；4、权重设定；5、模型测试。
我们举一个央企的例子，看看它基于这种思路是如何来构建目标测算模型的。
首先，作为央企，需要考虑国资委的要求。国资委的要求又包括两类：年度经营业绩、任期经营业绩。最后算出来，整个目标要达到760亿的利润。这两年经济附加值（EVA）在考核里占很重要的权重，这个指标要达到404亿。通过一系列的算法和标准有了这两个数，这个代表年度经营上的要求。
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