当人们提起预算时，你有没有听说过以下说法：

　　「这不是我的工作，是财务的工作」；

　　「这只是数字游戏，只需要在今年数字基础上加上增长率就得了」；

　　「做预算没什么意义，商业环境不断地改变，当预算完成了，情况又有变化了」；

　　「做预算不就是抢夺资源的时刻，开会的时候把声量提高就能抢到多一点资源」；

　　「把钱花掉，不然明年就没有了」......

　　如果你曾听说过，那恭喜你，至少你的组织有执行预算工作。但是这些说法，有些甚至不意外地来自于执行预算工作的领导高层们，显示了由于预算并没有被「有效」执行，因此出现了对预算工作的误解。对组织而言，执行毫无作用的预算管理比完全没有执行预算管理伤害更大。毕竟预算工作需要耗费员工大量时间和心思，造成许多机会成本的丧失。

　　如何有效进行制作预算的工作？在此篇文章中，我们会针对「如何执行」，而不是「需要什么」来进行讨论。毋庸置疑地许多技术上的条件，例如适当的人才，可靠且易于使用的预算整合系统等等是决定成功执行的要素，但相对而言是比较容易寻找并处理的问题。更加迫切，也可能是难度更高的，是有效执行的方法。以下我以管理学的角度提出四个关键成功要素。

　　对应年度商业计划的预算

　　首先，预算必须对应年度商业计划。商业计划列出来年的商业策略，一般是由销售和市场部团队主导制定而成。预算是包含营业额及盈利的财务目标，主要由财务部门主导。制作商业计划的主要目的是为了增加营业额，市场份额，最终将营业利润最大化。一份好的预算案展现了商业策略转化成营业额和利润的路线图。一个没有量化的商业计划书只是张贴口号，而一个没有质化行动计划的预算案充其量只能说是一张毫无逻辑的数字表。

　　商业计划和预算是不可分割的。当职能部门主管在为来年设定策略，必须了解到他们打算取得什么结果，需要什么资源来获得结果，这个结果能带来怎么样的价值，以及从短期和长期来看是否值得投入这样的资源来达成预期的结果。只有在商业计划和预算整合在一起的情况下，商业策略的讨论才有意义。

　　不仅如此。在一般的情况下，销售和市场团队所设定策略是以销售额为核心焦点。其它部门必须在产品研发、物流渠道、科技等等跟进支援，这些工作同样地也涉及资源和财务计划。由此可以看得出预算工作众志成城的复杂度，如果没有所有人的助力，预算就无法和商业计划连结在一起。

　　高层奠定正确基调

　　这是一个价值观的问题。领导者必须相信预算管理所能带给组织的价值，并引领员工专注执行。这个基调必须来自于高层，首席执行官，执行董事或总经理，纵使他们并不是亲身主导整个预算工作的人。领导者对预算工作的偏见会传输给员工，使其造成对预算工作的误解。

　　有一些人可能会说就算没有认真看待预算工作，也不是什么大不了的事情。就算没有有效执行预算工作又有可能产生什么结果呢？也许数字未能反映预测情况，也许就是不够钱来支援项目，又或许因为没能完成指标所以无法获得可观的奖金。但这些听起来没什么可怕。那如果是这样的情况又如何：就因为我们没有认真预估产品组合销售情况，把不正确的需求预测提交给生产部，造成过于异常的产量差异（资源浪费），存货过剩（高仓储费用），和存货短缺（伤害顾客满意度）；因为我们在执行极为重要的项目工作因为没有评估足够的人力资源，结果无可避免地必须加重已经忙得不可开交的员工的工作量，进而影响员工的士气及敬业度（人才流失），甚至影响项目的成功率（营业额及费用的损失）。这样听起来又如何？如果我们知道反映在预算的任何数据将会产生连锁反应，影响业务的永续性，那就能了解到预算工作不是儿戏。

　　随着组织的壮大，预算协作工作的难度也会加大，发生实际业务和预算不同轴的概率也会增加。对于在世界各地设立许多事业部的多元化联合企业或集团公司尤其更是如此，各个事业部领导们忽视对方事业部的利益的情况比比皆是。高层领导见到这种情况的发生必须尽早作出反应，及时调整组织，往正确的方向前进。

　　有效的沟通

　　从以上的两点来看，可以发现有效沟通扮演的重要性。

　　奠定正确基调需要由上至下的沟通。

　　部门与部门间的协作确保商业计划和预算的对应需要有效的沟通技能，有时甚至是谈判技巧。

　　在这里我想把焦点放在另外一个角度上：针对对的事情要毫无畏惧的进行有效沟通。在任何讨论预算的会议上，遇到来自不同的人的质询和挑战是无可避免的事。上级管理层会强迫你提高销售预算，降低更多费用，或给予你的组织更多的费用投入却要求更高的投资报酬率。如果认为要求不实际，使用可以依据的事实和数据勇于表达你的异议和观点，就算最终尝试无法成功也无所谓。对于针对预算拥有最终决策权的经理们这点尤其更加重要。

　　一个务实的预算案必须呈现的是一个需要比一般花更多心思且可以达成的目标（需要跳一下才能摘到果实），但不能是完全不现实的。在众多跨国企业中，有许多参与预算讨论的主要成员来自于不同国家和背景，找一个具有深化国际观的人来主持会议几乎不可能。处于凝听方的高层人士需要对当地议题持有一定的敏感度和开放的态度，而处于叙述方的当地代表必须要使用市场动态、行业统计和商业数据来论证自己的立场，最终达成一个双方都同意的结论。一个务实并与员工激励计划挂钩的预算案给予了团队明确的行动指标。不现实的预算只会打击员工的士气，因此必须做有效的沟通。

　　建立问责制

　　没有建立问责制的预算工作是没有意义的。一个人可以设定一个崇高的目标，但如果没有胡萝卜和棍棒的奖惩机制，人们不太可能认真朝往既定的方向前进，甚至有可能产生抵抗心态，最终将其束之高阁。这就好像在相关利益人士前展示最好的一面，却只是一个海市蜃楼，永远不会实现。这是人类的本性。谁愿意在没有奖励制度下做更多的工作？谁在了解到自己的奖励和那些做得更少，甚至是做失败的员工没有任何差异，还愿意做更多的工作？预算工作成为一个奉承上级的活动，在没有问责制的情况下，完全不可能被认真看待。

　　虽然问责制在有效预算工作中扮演着关键的角色，但也必须要小心处理。一般预算的制定是以一年为单位，我们不能因为指标未达成便轻易下结论，认定是员工的失败。如同经济学中有系统性风险和非系统性风险，完成预算也有可控和不可控的风险。我们更需要做的是持续不断的追踪进展，检视我们工作任务顺利或者不顺利的主要因素，以利于我们在预算年末分析失败的根源，最终才判定责任的归属。

　　在使用奖励机制来驱动预算的达标时，要注意指标的设立必须要同时包含公司和个人的指标。设定个人目标及方针的目的是为了让员工指标性地了解到他能为达成预算的直接工作任务，并予以执行。而公司目标及方针的设立主旨在于建立认知强调公司作为一个整体需要工作的方向，一般建立在更大的指标，未必和个人努力有直接关联。举例来说，一位客服部门的员工的指标可以以一年客户投诉量和当年营业额的完成率来设定。前者为直接关联的个人指标，后者为间接关联的公司指标。两个指标的比重根据不同企业而有所不同。把公司目标涵盖进来，员工会牢记公司运营的最终目的，在讨论业务出现僵局的时候学会分辨优先次序并做出对公司最好的决定。从这个观点而言，可以达成目标的一致性。

　　单单只有执行预算机制是不够的。如何有效地使它发挥作用将在团队执行力和生产力方面使你的组织有别于其他企业。