导读：EVA是价值管理系统，其以企业的价值**化为导向，将企业的战略目标完全有效地深入到企业的日常经营管理中去，有助于企业树立资本成本和价值创造理念，与传统的全面预算相比，具有相当明显的优势。本文探讨了EVA在全面预算管理中的应用、优势及编制方法,以期为企业更好地应用该方法提升自身管理水平提供借鉴。

自2007年始，央企开始将EVA考核体系引入至自身考核系统中，至2010年，共近2万户国企已施行经济增加值（Economic Value Added，下称EVA）考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。2012年国资委又提出狠抓关键环节，深入推进经济增加值考核的要求。因此，如何深化经济增加值考核，抓紧建立健全经济增加值动态监测制度，全面开展价值诊断活动成为企业亟待解决的问题。

一、EVA和全面预算的概念

济增加值(Economic Value Added,简称EVA）最早起源于“剩余收益”理论，是由美国学者Stewart提出的，并由美国著名的思腾思特咨询公司提供的一套适用于公司价值管理的体系。EVA等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，数额越大，创造的价值越多；反之，则表示企业发生价值损失。若结果为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的**收益。

全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，是企业全过程、全要素、及全员参与的预算管理。EVA导向下的的全面预算管理是以企业价值**化为经营目标，对未来的一种管理，是具有战略导向性的一种管理方式。

二、EVA在全面预算管理中的运用

1、EVA**下的全面预算管理
EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入，特别是资本成本，这一特征符合经济收益的实质内涵。而衡量企业价值增长与否的**标准就是经济利润。EVA正是建立在对会计利润调整基础上的、对经济利润的旧能真实的模拟。从这个意义上考虑，EVA这个指标体现的是企业价值**化，这跟企业全面预算的目标不吻而合，因此企业全面预算编制应从EVA开始。

2、贯彻企业的战略目标
EVA引导下的全面预算管理把企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相符。基于EVA的全面预算管理关注的是如何激励员工的创造性去完成企业的战略目标，去创造企业的价值。由于基于EVA的全面预算管理着眼于企业的长期发展，未来规划，因此应用该指标能够鼓励经营者采用能给企业带来长期利益的决策，有效杜绝企业经营者短期行为的发生。

3、为实现价值增值分配资源
EVA引导下的的全面预算管理，包含各项财务指标和经营指标，为实现企业价值增值分配资源。在这种模式下，将战略目标指标化，进而形成各指标的目标，并为这些指标的实现确定具体方案、分配资源。具体方案及其所分配的资源以是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，来决定方案的取舍。

4、用EVA价值观和分析方法来评价和修正企业的发展战略
EVA可以评估企业为股东创造的价值及企业战略的实现情况，在此基础上修正企业总体战略和各单元战略。删选企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合），并且对战略目标进行分解，确定影响目标的关键指标落实到具体责任人。

三、基于EVA的全面预算管理编制

1、合理界定EVA
EVA值的确定包括企业整体EVA的值和企业各个部门的EVA的值。测算的方法主要有两种：一种方法是EVA目标=EVA基准值（a）+EVA期望改善值（c）。在这种方法中，EVA基准值的确立要注意对企业现状的判断和对企业一定时期发展环境的理解。一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值；另一种方法是，用一个b系数来调整上期的EVA实际数作为本期EVA预算额。企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法。

2、编制预算
首先要优化预算的项目投向、优化产能投资、经营费用的结构和资本结构。其次要注意对非主营或非经常性业务、要放弃的低收益或长期亏损业务资源的调整。然后科学合理地把EVA分解为企业的总的收入和成本。最后要改进编制方法，开展弹性预算。

3、预算执行
加强预算控制、实现预算的增值功能就必须要加强预算的执行力。对企业的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算得到有效完成。一切调整事项，要有相应的资金来源支持，必须经预算管理委员会批准，否则不予认可和执行。预算的执行控制必须渗透到所有业务环节、整个经营过程，覆盖所有部门和岗位，减少预算执行中的偏差，实现预算目标增值。

4、预算分析
首先为提升企业竞争力，企业必须要积极开展经济活动分析，找出问题的原因，修订降本增效的各项措施方案，不断改进和完善。深入进行内部管理分析、成本动因分析、价值链分析、战略定位分析，全面落实企业年度预算目标和战略目标。其次，应对企业各项管理流程进行梳理分析，不断优化业务流程。对业务要认真遴选，区分核心业务与非核心业务，将非核心业务剥离出去或次要业务外包，集中企业的各项资源用于核心竞争力的业务。对企业业务流程进行价值分析，强调以“职能”向“流程”的转变，打破传统的职能部门界限，实现预算管理与整个业务有机结合和交叉渗透，最终实现物流、信息流和资金流的有机统一，以使预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要。。最后应以EVA对预算的执行结果进行考核。以EVA为核心的考核体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合，实现预算管理与业绩评价的融合。

四、EVA**下的全面预算管理的改进

1、基于EVA的全面预算管理是以企业战略思想的为指导的
基于EVA的全面预算管理更侧重对未来业务的规划，以企业的战略思想作为预算的基调，以实现企业整体的财务管理目标。没有战略意识的预算就不能增强企业竞争优势，促进企业的价值发展。基于EVA的全面预算管理使日常的经营活动和企业的战略部署得以融汇贯通，形成了具有良性循环的预算管理体系。

2、通过EVA引导下的全面预算管理，有助于企业重组业务部门，搭建增值平台
在这种预算管理方式下，企业的组织结构要有助于业务协作、资源整合，与传统以业务类型设置职能部门的组织结构不同，企业的职能部门的设立要为全面预算管理的体系奠定组织基础。例如，在部门职能方面，实施类似政府的“大部制”改革、精简机构，拓展有关部门开展价值管理的所需业务。

3、对传统全面预算的改进
财务预算方面改进的内容：提高应收帐款周转率、存货周转率，减少资金占用、降低融资成本，增加对无息流动负债的使用,加速资金流转,改变租赁方式，鼓励经营者合理管理净营运资产，增设EVA预测,完善全面预算管理的财务预算内容。

营预算方面改进的内容：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率，做好业务调整预算，将资本投入到盈利性高的业务，实现资源的优化配置，提高资源的使用效率；增加研发投入，提高产品核心竞争力，注重员工培训，激发人力资本，充分挖掘人力资源的巨大潜能。

资本预算方面改进的内容：对外投资预算向投资回报率高的项目倾斜，要科学合理预计各个项目的资金成本基础上测算投资回报率；固定资产投资预算中要关注资源的占用，保持优势项目，处理劣势项目，加大资源整合的力度，提高资源使用效率，盘活资产；要重视无形资产的建设，提升企业的软实力；在筹资预算中，加强对综合筹资成本的控制，要考虑企业筹资和投资的期限匹配。

4、科学的预算管理体系有利于将员工的发展目标与企业的战略目标相结合
预算的考评，就是要把预算执行情况和各责任人挂钩，激励员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，**限度地调动每个责任人的积极性和创造性。EVA的业绩考核体系将单位的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系，形成一个有机的整体。中长期发展战略代表单位发展的方向，是全面预算和业绩考核的基础，全面预算能够把战略目标细化到每个月度，每个业务单元，并据以配置和管理企业的资源，以达到预期目标。业绩考核与激励体系便于对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜。
 

以EVA为核心的预算管理新模式

近年来，国资委要求央企实行EVA考核。对这类企业而言，EVA信息最为重要。这为央企的预算系统建设带来了新的挑战。元年诺亚舟研究院认为，在EVA考核体系下，央企需要引入以EVA为核心的预算管理新模式。

EVA即经济增加值，于20世纪80年代初，由美国思滕斯特咨询公司首先提出，它指的是企业扣除包括权益和债务的所有资本成本后的税后净余额，即：EVA=税后净营业利润-资本成本。以EVA为核心的预算模式如图2-1所示。

图2-1以EVA为核心的预算模式

EVA预算由税后净营业利润预算和资本成本预算构成。其中，税后净营业利润代替了传统的利润，其主要影响因素为销售收入和成本费用；资本成本的主要影响因素为本年新增的资本，即本年的外部融资需求，这就需要做现金流预算。因此，以EVA为核心的全面预算结合了4种传统的预算模式，将其优势进行结合，扬长避短。

总结，管理视角即明确经营成果，衡量企业绩效，进行资源平衡，提供决策支持。管理会计，就其概念来讲，是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据，即提供会计信息。财务视角是管理会计最终的落脚点。