战略规划？风险管理？创新？面对今天的独特挑战，CFO们应具备哪些技能？在过去二十年里，全球经济的频繁起落和危机程度的加剧，无不印证了商业环境的日益恶劣。这不仅让整个市场长期处于动荡状态，也在不断考验着传统财务人员的能力。例如，2010年 IBM调查了1,900多名CFO，并在《价值整合者》报告中指出，首席财务官的工作要求他们不但要帮助企业创造市场价值，同时还要提高财务部门的成本效益。技术的不断发展、全球化（会计标准、证券交易所、外币汇率和税务部门等）、知识/人力资源、文化和无形资产的影响，都
会造成市场动荡。每种因素都会给CFO带来巨大的压力，更不用说这些因素综合起来的影响。
 
    如果您是商业媒体的读者，就会知道已经有人指出，市场动荡造成的绩效压力是导致CFO不堪重负、流动率不断提高的重要原因。但最近的研究结果显示，流动率屡创新高也可能是因为企业需要更优秀的CFO，以便应对不断变化的市场结构和新战略。
 
    因此，围绕CFO的能力出现诸多争议也就不足为奇了。Balfour Beatty公司首席执行官Ian Tyler就曾指出，技术能力与能否成为一名优秀的CFO“毫无关系”，它只不过是一种“买得到的商品”。那么到底什么才重要？战略！安永会计师事务所近日对900多名**CFO和财务总监进行了调查，结果显示，CFO正逐渐从传统的统计角色向侧重战略的角色转变（在大型企业中 这一趋势尤为明显）。安永调查显示，当代CFO的主要职责包括：

    确保商业决策以稳健的财务标准为基础；

    以精辟独到的见解和分析为首席执行官和其他高级管 理人员提供支持；

    **财务方面的关键项目以支持整体战略目标的 实现；

    为首席执行官制定的战略提供资金并协助实施；

    起草和确定企业整体战略；

    向外部利益相关者介绍企业战略目标的实现情况。
 
    很显然，CFO的职责和技能组合都发生了“战略性转变”。而在十多年前就已经有人提出，CFO应该拓展传统的合规、报告和控制职能，成为侧重战略的业务合作伙伴。事实上，早在2002年6月，Margaret Johnsson就呼吁CFO们培养“面向新职责的新技能”。她提出，CFO“在行动上应当更像是一名首席执行官”，要以批判性思维全面考虑未来，抓住**机遇，使自己成为团队建设者。简而言之，他们都需要更加侧重于战略，并实现“从决策支持到决策制定”的角色转变。2003年，Mark Frigo也提出类似观点，鼓励从事财务工作的人士充分发挥专业优势参与战略与运营决策制定，“利用对决策的影响力为股东创造更高价值”。

    “**”CFO应当具备哪些特质？

    当代CFO必须拥有比以往更全面的能力组合——并侧重于三个重要方面：战略、流程和绩效衡量。要在困难重重的环境下成为价值创造者，很显然CFO必须了解计划（企业打算如何为客户创造价值和从市场竞争中脱颖而出）。他们还必须成为流程专家，以便对公司商业模式（即价值链）的创建 和维护进行监管。最后是传统意义上的职责：CFO必须制定财务性和非财务性绩效指标，以便为商业模式提供反馈和达到法律规定的报告要求。

    仍处于发展阶段的财务专业人士如何才能掌握这些技能？在某些情况下，企业规模越小，CFO越不可能在战略和流程方面有所贡献；但肯定可以在绩效衡量中发挥关键作用。相反，大型企业的CFO可能需要将绩效衡量的工作交给审计官和首席会计官，而自己则专注于更加战略性的问题和相关流程。不管企业规模如何，战略、流程和绩效衡量都将在可预见的未来成为CFO的核心能力。