改革与转型是中国经济在2014年的关键主题词。作为宏观经济缩影之下的微观体，企业早已奔赴在改变和转型的前线。

　　应对环境和市场不可预测及随时可能发生的变化，战略调整的同时，财务推手应该发挥调度中枢的角色，建立完善的预防风险、发现商机的“后视镜”式企业绩效管理体系。

　　为此，我们选取了GE数字能源和明捷澳门两家在商业模式和运作模式上形成“新”与“旧”、“轻”与“重”鲜明对比的海外**公司，作为当下研究转型中财务推手作用的观察窗口。

　　GE数字能源：财务动力

　　管理细化的背后，离不开浦蔚涛在跨团队协调上的沟通能力。

　　文/黄鑫宇

　　从通用电气（中国）有限公司（以下简称为“GE”）数字能源中国区财务总监变为“数字能源输送全球财务总监”，浦蔚涛和他的中美财务团队，共同经历了一年多时间。

　　2012年下半年，GE正式将与医疗、金融并立的能源部门（GE Energy）分拆为三家独立子公司——通用电气电力和水处理、油气以及能源管理，数字能源被划归到能源管理分支。不同于前两者，GE数字能源的定位在智能电网配电输送设备和解决方案提供。

　　浦蔚涛表示，“数字能源”体现了智能电网对数字化控制的依赖。GE数字能源在智能电网领域应用颇丰，例如，GE数字能源的Smallworld产品可以监测电网的运行，迅速定位故障的发生地并对故障进行远程分析、做出干预，从而提高了电网的安全、稳定和效率。

　　无论是智能电网市场，还是清洁煤领域，都符合未来十年中国能源市场的发展趋势，而GE看中的也正是这一市场价值。准确而言，通过分拆，GE能源在中国的业务分配更为细化，也更为广泛。另外，事业部的细化也提升了GE对能源市场的关注等级，特别是在后金融危机时代。

　　挺进高速激增异国能源这一敏感市场，GE选择了与中国输变电行业的**合作，建立全球战略联盟。2013年八九月间正式完成的一项对GE数字能源意义重大的资产“交易”——GE 33.83亿元入股中国输配电一次设备龙头央企中国西电集团公司（以下简称为“西电”）（A股：601179），GE持有15%的股份，成为西电的第二大股东。

　　浦蔚涛在两年多时间里参与并见证了这次被GE数字能源评价为“取长补短，优势互补”的资本交易。

　　合作背后的“财务角色”

　　早在10年前，围绕能源改造，GE就推出了“绿色创想”系列市场计划，很多场合中都可以听到GE全球CEO弗里·伊梅尔特（Jeff Immelt）不断重复的“green is green”。在分析人士看来，GE数字能源注资西电，可以视为是国际先进的二次设备技术方与国内第一大输配电一次设备生产方的联姻。

　　虽然在与西电的并购中，几乎占用了浦蔚涛60%～70%的时间，“那段时间确实很累，但却是我个人非常好的一次经历。”时至今日浦蔚涛略带回味地总结。在此项目之前，浦蔚涛的主要工作是GE数字能源众多产品线的内部管理，目标是使多样化的输变电产品在中国市场有更好的表现。与西电的合作议定过程很漫长，但这也给了浦蔚涛深入操作财务并购体系的机会。他全程参与了尽职调查、估值、沟通、谈判订约与整合营运。而估值、沟通与对并购交易的前期安排，成为“浦氏财务角色”最突出的三部分。

　　因为无论如何GE最终都将要购买西电15%的股份，因此比较好地把握其市场估值成为首要工作。浦蔚涛对此做了很多细化性研究，以便形成对整个行业及西电深入的了解。时至今日，在浦蔚涛的办公室里仍可见到当时从各种渠道搜集起的一堆堆资料。

　　浦蔚涛所强调的沟通，已经不单纯是英语与汉语间的“翻译”，这份沟通既包括中美两国运行的不同会计准则体系与税务体系的沟通，还要包括法律与两个团队间的沟通。就税务方面而言，GE是美国的上市公司，非常强调合规，美国政府也把GE此次与中国央企的合作看做是“一场审慎的购买行为”，因此西电必须提供大量的信息以适应美国税务监管的要求，无形中增加了复杂性系数。当然在浦蔚涛看来，财务本身就是一种语言，但是选择怎样的角度来沟通就成为有趣和独特的地方。两年多来，据浦蔚涛的观察，西电是值得尊敬的对手和伙伴，更为重要的是，这个“对手兼伙伴”的财务团队曾经历过央企重组上市等复杂的财务资本运营。

　　在谈及前期的准备或是“帮助”时，浦蔚涛看重的是超越财务体系的问题，为团队提供一些商务或技术转让的专业帮助。在进入GE之前，浦蔚涛曾有机会去运作有着完整商业价值链的公司，例如属于家电制造行业的阿里斯顿（Ariston），浦蔚涛担任了中国区CFO职位。同时，华东政法学院法律研究生课程，也对浦蔚涛代表GE进行谈判、理清双方法务关系有所帮助。

　　GE的精细化

　　GE的管理之术被众多企业尊为范本，其中的财务管理也不例外。浦蔚涛坦诚，“精细化管理就在我们GE的血液中，已经变成了GE企业文化的一分子。”

　　近来GE提出了“simplification management” （简约化管理），其核心是指标体系下，从生产端质量改进措施、到销售端订单的形成与最终达成，都要反映出对客户的响应速度。当公司成为一个“庞然大物”，简约化管理等同于一项浩大的工程，因此在GE这也是一项“CEO工程”。在浦蔚涛眼中，财务既要帮助公司其它部门做分析、预测，另外财务本身也需要简约化、做减法，且这是一个持续改进的过程。据悉，由于历史悠久、全球化生产运营以及产品线和区域布局比较广泛，GE并没有在全球使用一套ERP系统。因此，GE的财务简约化管理是从尽量减少各种版本的ERP系统开始。在此过程中，GE会相当注意“保持平衡”并建立起“全球运作中心”这样的组织，把财务基本的一些管理、会计活动分成细化的条块，然后再进行集中化的服务。浦蔚涛认为，GE的精细化管理仍有很大的空间去完成，“精细化管理时代，减少浪费、为客户创造最为关键”。

　　围绕“为客户创造价值”这一核心，GE收购的、位于美国佛罗里达一家小型变压器生产工厂得到具体实践，而这一案例正是由浦蔚涛的财务团队操作。该工厂此前面临的管理难题是产品品种多且非标准，订单交货周期短等，GE从垂直整合、卓越中心、工厂时间管理、SWAT团队及联合国工厂五个方面着手其转型化改造。在推动精益生产后，即使经历金融危机，每年销售仍取能保持2位数的增长，利润在20%以上。

　　垂直整合即生产中的绕线和钢材切割等细小工艺都在工厂内自行完成，而非外包，这样做**的好处是可以快速地响应客户。卓越中心体现一专多能，工厂内每一个工位都是利润中心，都有严格的投入和产出的考核，为了取得优异的营运和财务指标，每一个工位都变成卓越中心。 工厂时间管理旨在小而多的紧急订单提供差异化服务。为了平衡工厂的产能，GE鼓励客户早下单并给予一个灵活的供货期，工厂就减少甚至避免工厂产能放空。SWAT团队则指特警，GE能源管理业务部门为了推动各个工厂的持续改善，从不同事业部门抽调精兵强将组建SWAT团队深入到各个工厂发现改善的机会。而联合国工厂则体现出出该工人来自五湖四海的特色。这些员工除了语言初始阶段有障碍外，大多数在原本的国家内就已经是熟练工人，甚至是工程师。

　　非专业人士的“职业拼图”

　　“改变与转型”，对于在中国企业管理层中的CFO或是CEO，都是需要重复面对的话题。“改变”对于已经历过金融、食品、家电制造、化工以及能源等六个不同行业，在财务领域深耕了20年的浦蔚涛而言，意义也许更为深刻。

　　浦蔚涛并非财务专业出身，他也用其“职场拼图”验证了自己的认识与思考。1988年进入大学后的他选择了属于“万金油”似的工业外贸专业。在泡图书馆的日子里，浦蔚涛开始接触到如何记账及税务等相关知识。

　　农业银行的国际结算成为浦蔚涛的第一份工作，很快他遇到一个问题，即如何才能让买卖双方对进行的交易都感到满意，众多支付方式的选择浮出水面。在工作中，电汇、信用证等不同的支付方式，培养了他对风险、安全和效率的职业敏感。直到今天，凡是涉及到资金安全，风险管理的意识仍然让他收益无穷。在专业能力准备的同时，机会出现，联合利华在上海附近投资建立6000万美元的工厂，浦蔚涛正式成为一名管理会计经理。

　　至今，在谈及之前的外企雇主时，仍可以体味出浦蔚涛的感谢。无论在联合利华、西门子、阿里斯顿抑或欧瑞康、美国翰森化工这些公司，无论是强调“世界一流的生产”或是“System First”，所谓的“白纸理论”确实在浦蔚涛身上发生过化学反应。“那段时间，我的人生被他们画过、写过，也给了我很多尝试创新管理手段的机会。”财务不再停留在算账水平，而是向非常强调运作管理型的CFO靠近。“用一种发展的观点看，财务本身就是一种对经济活动的准确反映、预测以及实施控制的行业，因此，你拥有一个比较宽泛的知识背景，绝对给了你很多的优势。”浦蔚涛这样总结。

　　如今算起来，浦蔚涛进入以管理严格着称的GE也有快七个年头了，身为GE数字能源财务总监的第一项任务就是对原本的传感器、工业检测两个事业部门进行财务整合，在此基础上，将GE原本多个商务平台，整合为一个管理平台。通过第一项工作的完成，GE教给浦蔚涛的是“不要追求完美，而要勇于改变现状”的工作准则。此外，在价值链管理的上游，GE数字能源不仅强调在中国的生产，也重视在中国的研发工作。因此，当中国研发团队生产出形似iPad的手持式探测仪时，GE数字能源的CEO Albert还为此得到了“全球成长奖”。