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管理会计案例:谁砸碎了华尔润的“玻璃”?
摘要华尔润,你可能并不知道这个名字,也没听说过这家企业,但你家的玻璃说不定就是它制造的。不知道这家企业没关系,也不用知道了,因为它破产了,轰然倒下,背后只剩尘土飞扬。华尔润,
  华尔润,你可能并不知道这个名字,也没听说过这家企业,但你家的玻璃说不定就是它制造的。不知道这家企业没关系,也不用知道了,因为它破产了,轰然倒下,背后只剩尘土飞扬。华尔润,曾经的玻璃巨头,制造出来的玻璃还在阳光的照耀下闪闪发光,然而自身却早已暗淡,再也看不见2016年新年的曙光。
 
  华尔润的倒下,是以一种凄惨绝伦的方式,全线停产清算,解雇全部员工,曾经的“大象”终于变为“蝼蚁”,任人践踏。以华尔润为代表,传统制造业身陷“三重门”泥淖,上游掀价格战,中游利润萎缩,下游订单锐减,微利时代止殇之战已经打响。
 
  谁砸碎了华尔润的“玻璃”?
  说到华尔润,玻璃同行们只有一个动作,那就是竖起大拇指。从1997年确立以玻璃为主业到最后全面开花的黄金时代,华尔润凭借自己的实力掌握了制造业的话语权,其成本管理、质量控制、销售模式一度成为同行业学习的榜样。曾经的辉煌到落幕,谁砸碎了它的“玻璃”?
  首先,不得不提的一点是,中国玻璃行业正普遍面临着行业产能过剩、利润率下降的现状。“三重门”的微利时代,使得对于市场的争夺进入白炽化阶段,有钱的上游任性烧钱,下游无能为力坐等被收割,中游也只能苟延残喘,眼睁睁看着利润萎缩。而且,环保压力也来加了一把火,导致大量玻璃生产线冷修退出市场,与玻璃行业快速扩张导致的产能过剩相呼应,最终行业普遍处于亏损状态,谁也分不到一杯羹。
  其次,华尔润本身在战略布局上有很大缺陷。高顿管理会计研究中心的Chris研究员针认为,上世纪80年代初全国各行业处于快速发展阶段,华尔润尝到了扩张带来的甜头,并一直以之为指导思路,就算日转星移,行业处于下滑阶段,仍旧固守老一套,盲目扩张,导致资金周转不开,负债累累,这是犯了战略上的大忌。
  最后,华尔润不仅寻求格局突破、调整结构失败,而且自身产品单一,缺乏竞争力。“大跃进”式的发展,消耗的是自身,以产量求生存并不是在任何阶段都适用。Chris认为,企业发展最重要的还是资金,如果不用管理会计的思路管钱,理不清业务与市场的关系,钱花出去了必定只是打水漂,**的收获也就是溅起的那一两点水花。
 
  传统制造业“三重门”微利时代如何止殇?
  华尔润是传统制造业的代表,不仅是玻璃行业,所有传统制造业都面临着产能转型的问题。然而产业升级并不是一件容易的事,一着不慎,满盘皆输,如何才能止殇?
  首先,Chris认为转型升级必须要有战略意识,以市场为风标,而不是闭门造车。随着自动化控制技术的发展,制造业的生产方式开始转变,不再是简单的复制产能,而应当从人口密集型到技术密集型转变。也就是说,制造的东西要有时代特征,要符合大众的需求,而不是强迫大众被动接受。就拿玻璃产业来说,一些深加工、超白、LOW-E、颜色玻璃可能会慢慢成为主流。
  其次,微利时代永远离不开供需矛盾,产能过剩是赚不到钱的根本原因,解决这一问题的关键在于用管理会计的思维去做产品,通过价值链分析,找出利润来源,从而进行针对性投资,对收益不佳的产品实行**限度的成本控制。制造业的**状态就是实现零库存,做到这一点虽然很困难,但却可以通过分析、预测使库存尽可能变少。
 
  最后,风险控制一定要做到位。在盲目扩张的同时,也要反思自身到底有没有足够的现金流用于企业日常周转。着眼宏观,逐步发展形成产业链,而不是一口吃成个胖子。
  华尔润的“玻璃”已碎,这是传统制造业之殇,同时也是一声警钟,产能转型、财务改革势在必行,谁怠慢它,死亡通知单就会寄到谁手上。
 
  ▎本文作者phoenix.tan,来源高顿CMA。更多内容请关注微信号(chinacma),最快速的个人价值提升,最应当了解的行业知识,最热门的管理会计动态,**的考试资讯。原创文章,欢迎分享,若需引用或转载请保留此处信息。
 
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