面对支配型主管

　　先做好摘要、准备好选项，并加上自己的评估与建议，例如「对方这个提案的重点有三个（分别简短说明），我不建议单独跟他们合作，因为（什么样的原因）。我想我们有两个选项，找第三方一起合作，或是干脆不要合作。基于什么样的理由，我评估后，倾向（是否要合作）。」

　　面对表现型主管

　　做好准备说：「老板你说的没错。」同时提出佐证，像是「这是全新发想企划，业界第一次，预计来客率可以增加百分之二十，目标则是满意度达到百分之九十。」说完后可加上自己的想法，如：面对分析型主管准备越周全、资料越详尽越好，例如：「这个活动是根据这些资料（拿出整理好的图表），根据A、B、C报告，以及过去经验（呈上准备好的报表）与客户反应（摊开准备好的图表），如果我们再增加这样的预算和那样的流程，成效预计会增加百分之二十。」

　　面对亲切型主管

　　多准备过去的案例、经验，如「这个活动企业目前的进度是这样，去年我们也有办过类似的活动，那时，大主管给的预算比现在多百分之十，他也很满意成果，今年要不要也如法炮制？」

　　主管也有他的压力、目标，这些通常与他的更上层主管、部门目标及公司目的息息相关。「你的目标是要帮助主管达成他的目标，而他的工作是要协助他的主管达成目标。」因此，无论是谈薪水、定目标、论考绩，记得把自己放到更大的格局里，除了自己的目标（如业绩、KPI）之外，也要先了解主管、部门、公司的目标与优先顺序，并看自己的能力如何有助于达成更宏观的目的。

　　通常，只要是对公司或部门有帮助的事情，主管都不会反对，但比起决定，他们更在意的是优先顺序和执行效率，例如总务人员知道公司的资讯部门需要帮忙，但总务主管绝对不会希望底下的人搁下手边工作，用瘪脚的技术、花无数时间去帮资讯部解决技术问题。

　　建议只要去了解顶头上司的前三至前五大目标，就会明白该如何分配资源和时间，才能有效协助主管，并建立同舟共济的信任感。若能主动注意业界动态、竞争对手讯息，以及思考突破限制或超越对手的方法，应该会受到各类型主管的喜欢。若不知道该怎么和主管讨论宏观的计画，或许可以参考列举的十项问题。了解大目标之后，还可以进一步查看自己手上的牌，甚至可以帮部门想下一步，也把未来的个人发展加进去，